As-Is/To-Be分析で業務改善を実現する方法｜現状と理想のギャップを埋める設計手順

As-Is/To-Be分析とは、業務の「現状（As-Is）」と「理想の姿（To-Be）」を明確にし、そのギャップを体系的に解消していくフレームワークです。BCGの調査（2023年）によると、As-Is/To-Be分析を実施した業務改善プロジェクトは、実施しなかったプロジェクトに比べて目標達成率が約40%高いという結果が出ています。

「改善しなければならないのはわかっているが、どこから手をつければいいかわからない」——業務改善に取り組む企業の多くが直面するこの課題に対し、As-Is/To-Be分析は明確な道筋を提供します。

本記事では、As-Is/To-Be分析の全体フレームワークと、現状分析→理想設計→ギャップ分析→改善計画の各ステップを実践的に解説します。

この記事でわかること

現状業務（As-Is）を分析し、あるべき姿（To-Be）への改善計画を立てたいDX推進担当者に向けた記事です。

「改善したいが、どこから手をつけるべきかわからない」という状態を打破するのがAs-Is/To-Be分析です。現状と理想のギャップを体系的に可視化し、改善の優先順位を明確にする方法を解説します。

こんな方におすすめ: 業務改善プロジェクトの計画段階にある推進担当者の方、現状分析の手法を学びたい経営企画・業務改善チームの方

• As-Is/To-Be分析の4フェーズ構成と、BPR・シックスシグマなど他の改善手法との位置づけの違い — As-Is/To-Be分析は、以下の4フェーズで構成されます。
• 現状（As-Is）を正確に把握するための3つの調査アプローチ（インタビュー・業務観察・データ分析） — 現状分析で最も重要なのは、「実態」を把握することです。
• 理想の姿（To-Be）を設計する際の判断基準と、実現可能な目標設定の考え方 — 理想の業務プロセスを設計する際は、以下の3つの原則を意識します。
• ギャップを分析し、実行可能な改善計画に落とし込む具体的なプロセス — ギャップ分析の結果をもとに、具体的な改善ロードマップを策定します。
• トヨタ・コマツなど先進企業のAs-Is/To-Be分析の実践事例 — マニュアルや規定に基づいてAs-Isを記述してしまうケースです。

現状と理想のギャップを埋める設計手順を体系的に整理しました。この記事を読むことで、As-Is/To-Be分析で業務改善を実現する方法の全体像を理解し、自社で実践するための具体的な知識が得られます。

As-Is/To-Be分析の基本フレームワーク

4つのフェーズ

As-Is/To-Be分析は、以下の4フェーズで構成されます。

重要なのは、フェーズ1とフェーズ2を並行して進めないことです。現状を正確に理解する前に理想を描くと、実現不可能な To-Be を設計してしまうリスクがあります。

他の改善手法との位置づけ

As-Is/To-Be分析は、BPR（Business Process Re-engineering）やシックスシグマ、リーン改善など、さまざまな業務改善手法の基盤となるフレームワークです。これらのフレームワークの使い分けについては業務改善フレームワーク比較（ECRS・PDCA・シックスシグマ・TOC）で詳しく解説しています。どの手法を採用するにせよ、「現状を知り、理想を定義し、ギャップを埋める」という構造は共通しています。

関連するテーマとして、部門横断の業務フロー設計もあわせてご覧ください。

フェーズ1：As-Is（現状）の分析

現状を正しく把握する3つのアプローチ

現状分析で最も重要なのは、「実態」を把握することです。規定やマニュアルに書かれた「あるべき姿」ではなく、現場で実際に行われている業務の流れを正確に捉える必要があります。

アプローチ1：インタビュー（聞き取り調査）

各業務の担当者に対し、1on1形式でヒアリングを実施します。グループインタビューでは発言しにくい本音（非効率な作業の実態、暗黙のルールなど）を引き出すには、1on1が効果的です。

アプローチ2：業務観察（ウォークスルー）

担当者の業務を横で観察し、実際の作業手順・所要時間・使用ツールを記録します。担当者自身が「当たり前」と認識している非効率は、インタビューでは出てきません。観察によって初めて発見できるケースが多くあります。

アプローチ3：データ分析

システムログ・メールの送受信量・承認所要時間などの定量データを分析し、ボトルネックや非効率を数値で裏づけます。

トヨタ自動車では、「現地現物」の原則に基づき、現場で実際の作業を観察した上で改善を行う文化が根づいています。データだけでなく、現場の実態を自分の目で確認することを重視しています。

As-Is分析の成果物

As-Is分析の結果として、以下の成果物を作成します。

• 現状プロセスマップ：業務の流れを図で表現（スイムレーン形式推奨。書き方の詳細は業務プロセスマップの書き方を参照）
• 工数データ：各ステップの所要時間・頻度・担当者数
• 課題一覧：現場から挙がった課題・不満・改善要望のリスト
• 例外処理の記録：通常フローから外れるケースとその発生頻度

関連するテーマとして、業務量調査の進め方もあわせてご覧ください。

フェーズ2：To-Be（理想の姿）の設計

To-Be設計の3つの原則

理想の業務プロセスを設計する際は、以下の3つの原則を意識します。

原則1：ECRS（排除・結合・並べ替え・簡素化）で考える

• Eliminate（排除）：そもそもその作業は必要か。目的なく続けている作業を排除する
• Combine（結合）：別々に行っている作業を統合できないか
• Rearrange（並べ替え）：作業の順序を変えることで効率化できないか
• Simplify（簡素化）：作業をもっとシンプルにできないか

コマツでは、生産プロセスの改善にECRSフレームワークを適用し、不要な検査工程の排除や工程の統合によって生産リードタイムの短縮を実現しています。

原則2：テクノロジーの活用可能性を検討する

To-Be設計では、現時点で利用可能なテクノロジー（RPA・AI・クラウドサービスなど）を前提に、業務プロセスを根本から再設計します。既存の業務をそのまま自動化するのではなく、テクノロジーを活用することで不要になる作業を洗い出すことが重要です。

原則3：現場が実行可能なレベルに設計する

理想を追求しすぎると、現場が対応できない To-Be になります。段階的に改善を進める「ステップ計画」を組み込み、現場のスキルやリソースを考慮した設計にすることが成功の鍵です。

To-Be設計のアウトプット

• 理想プロセスマップ：改善後の業務フローを図で表現
• 目標KPI：改善後に達成すべき指標（リードタイム・コスト・品質等）。KPI設計の具体的手法は業務プロセスKPIの設計方法を参照
• 前提条件：To-Beを実現するために必要な投資・ツール・体制

フェーズ3：ギャップ分析

ギャップの3分類

As-IsとTo-Beを比較し、ギャップを以下の3つに分類します。

この分類が重要な理由は、ギャップの種類によって解消方法が異なるためです。プロセスギャップはルール変更で対応できますが、スキルギャップには教育投資が、テクノロジーギャップにはシステム投資が必要になります。

優先順位の付け方

全てのギャップを同時に解消することは現実的ではありません。以下の2軸で優先順位をつけます。

• ビジネスインパクト：売上・コスト・顧客満足度への影響度
• 実行容易性：必要な投資額・期間・リスクの大きさ

ダイキン工業では、業務改善プロジェクトにおいてギャップを「クイックウィン（即効性あり・低投資）」「計画的改善（高効果・要投資）」「中長期課題」に分類し、段階的に取り組むアプローチを採用しています。

フェーズ4：改善計画の策定

ロードマップの設計

ギャップ分析の結果をもとに、具体的な改善ロードマップを策定します。

短期（1〜3ヶ月）：クイックウィン

投資なし、またはごく少額で実現できる改善を先に実行し、早期に成果を見せます。成果が見えることで、組織全体の改善に対するモチベーションが高まります。

• 不要な承認ステップの削除
• 帳票のフォーマット統一
• 会議体の整理（目的の明確化、不要な会議の廃止）

中期（3〜12ヶ月）：計画的改善

システム導入やツール変更を伴う改善を計画的に実行します。

• CRM・SFAの導入によるデータ管理の一元化
• RPA導入による定型業務の自動化
• 業務マニュアルの整備と教育プログラムの実施

長期（1年以上）：構造改革

組織体制やビジネスモデルの変革を伴う大規模な改善です。

• 部門再編による業務プロセスの最適化
• 基幹システムの刷新
• サプライチェーン全体の再設計

成功指標（KPI）の設定

改善計画には、必ず定量的な成功指標を設定します。

As-Is/To-Be分析でよくある落とし穴

落とし穴1：As-Isが「あるべき姿」になっている

マニュアルや規定に基づいてAs-Isを記述してしまうケースです。現場の実態と乖離した As-Is を基にした分析は、的外れな改善計画につながります。必ず現場観察とインタビューで実態を確認してください。

落とし穴2：To-Beが「願望リスト」になっている

実現可能性を考慮せず、あれもこれも理想を盛り込んだ To-Be は、改善計画に落とし込めません。経営資源（ヒト・モノ・カネ・時間）の制約を踏まえた現実的な設計が必要です。

落とし穴3：分析が目的化している

As-Is/To-Be分析に時間をかけすぎて、改善の実行が遅れるケースがあります。分析の目的はあくまで「改善を実行すること」です。キーエンスでは、分析と改善実行を短いサイクルで回し、完璧な分析よりも迅速な改善実行を重視しています。

まとめ

As-Is/To-Be分析は、業務改善を体系的に進めるための最も効果的なフレームワークです。

• 4つのフェーズ（As-Is分析→To-Be設計→ギャップ分析→改善計画）を順番に進める
• As-Isはマニュアルではなく「現場の実態」を把握する。インタビュー・観察・データ分析を併用
• To-BeはECRS（排除・結合・並べ替え・簡素化）で考え、実行可能なレベルに設計する
• ギャップはプロセス・スキル・テクノロジーの3つに分類し、優先順位をつけて段階的に解消する
• 分析を目的化せず、短期のクイックウィンで成果を見せながら中長期の構造改革に取り組む

As-Is/To-Be分析の価値は、「現状と理想の間にある具体的なギャップ」を明確にし、経営判断の精度を高めることにあります。ギャップ解消を業務改革として推進する際はBPR（業務プロセス改革）の進め方を、改善の投資対効果を経営層に提示する方法は業務改善の投資判断基準もあわせてご覧ください。

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よくある質問（FAQ）

Q1. As-Is/To-Be分析はどのようなフェーズで進めますか？

As-Is分析（現状把握）→ To-Be設計（理想像の策定）→ ギャップ分析（差分の特定）→ 改善計画（実行ロードマップ）の4フェーズで進めます。重要なのは、現状を正確に把握する前に理想像を描かないことです。As-IsとTo-Beを並行して進めると、現場の実態を反映しない空想的なTo-Beになりがちです。フェーズ1に全体工数の30〜40%を充てるのが目安です。

Q2. To-Be（理想像）を設計する際のフレームワークはありますか？

ECRSフレームワークが実用的です。Eliminate（排除：その業務はなくせないか）→ Combine（結合：他の業務と統合できないか）→ Rearrange（並べ替え：順序を変えれば効率化できないか）→ Simplify（簡素化：もっと簡単にできないか）の順で検討します。コマツではこのフレームワークを生産プロセスに適用し、不要な検査工程の排除と工程統合でリードタイムを短縮しています。

Q3. As-Is分析で最もよくある失敗は何ですか？

マニュアルや規定をそのままAs-Isとして記述してしまうことです。多くの企業では、マニュアル上の業務フローと現場の実態に大きな乖離があります。正確なAs-Isを把握するには、担当者へのインタビュー、業務の現場観察、システムログの分析を組み合わせてください。特に「例外処理」や「非公式な手順」に改善の宝が眠っていることが多いです。

Q4. ギャップ分析の結果をどのように優先順位付けすべきですか？

ギャップをプロセスギャップ（業務フローの問題）、スキルギャップ（人材能力の問題）、テクノロジーギャップ（ツール・システムの問題）の3軸に分類し、「効果の大きさ × 実行の容易さ」のマトリクスで優先順位を付けます。最初の3ヶ月で着手すべきは「効果が大きく実行が容易」なクイックウィンです。短期で成果を示すことで、中長期の構造改革への社内の支持が得られます。