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title: CDO・CTO・CIOの役割の違い｜DX推進体制の配置と連携の設計
description: CDOはデジタルによる事業変革、CTOは技術戦略とプロダクト開発、CIOは社内IT基盤の運用を担います。3役の責任範囲や連携方法、DX成熟度・企業規模に応じた配置の考え方を整理し、CRMを経営判断や部門連携に活用する方法、着手時の進め方を解説します。
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# CDO・CTO・CIOの役割の違い｜DX推進体制の配置と連携の設計

- 2026年3月4日
- 最終更新: 2026年10月12日

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この記事の結論

CDO・CTO・CIOは、デジタルによる事業変革、技術戦略、社内IT基盤をそれぞれ担う経営幹部です。役職名より先に、事業課題ごとの責任範囲と意思決定の順番を決めることが、DX推進体制を考える出発点です。

ブログ目次

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**CDO・CTO・CIOは、デジタルによる事業変革、技術戦略、社内IT基盤をそれぞれ担う経営幹部です。役職名より先に、事業課題ごとの責任範囲と意思決定の順番を決めることが、DX推進体制を考える出発点です。**

本記事は2026年8月時点の情報です。

「社内システムの刷新を進めたいが、誰が責任を持つのか決まっていない」   
 「新しいデジタル施策を始めても、現場の業務や顧客接点につながらない」   
 「CRMやスプレッドシートに情報が分かれ、経営判断に使える形で見えない」

こうした課題には、業務を変える判断、技術を選ぶ判断、日々の運用を支える判断が混在しています。営業から顧客対応への引き継ぎを改善する場合も、システムの変更を決める前に、受け取る側が必要とする情報と、対応を引き受ける人を確かめる必要があります。

この記事では、CDO・CTO・CIOの違いを事業課題から整理します。役職の配置案を比べたうえで、判断が重なる場面の協議方法と、CRMを使った運用の確かめ方まで説明します。  
 DXの推進体制について体系的に学びたい方は、[DX組織・推進ガイド](https://start-link.jp/hubspot-ai/dx/dx-organization)で、推進組織の役割と関連する検討事項を確認できます。  
 本記事は「[DX推進室の立ち上げ方｜組織設計・権限設定・成功する体制構築のポイント](https://start-link.jp/hubspot-ai/dx/dx-organization/dx-promotion-office-setup)」シリーズの一部です。

## この記事でわかること

役職ごとの職務を比べ、自社で止まっている判断を誰に委ねるかを考えます。配置を決めた後も判断が進むよう、協議の順番と運用を見直す条件を扱います。

- **3役の責任範囲** — 社内IT、技術戦略、全社のデジタル変革を、担当する判断から区別します。
- **DXの課題と担当の対応** — 顧客接点、プロダクト、社内基盤の課題について、主担当と協議先を考えます。
- **規模・成熟度に応じた配置** — 表の配置案を自社の課題や権限と照らし、兼務と専任を判断します。
- **連携と意思決定の設計** — 意見が分かれたときに必要な情報と承認先を含め、判断の順番を定めます。
- **CRMを活用した運用の考え方** — 次の対応を決めるための情報を選び、更新と確認の責任を決めます。

## CDO・CTO・CIOの役割は何が違うのか

3役はいずれもテクノロジーに関わりますが、主に向き合う課題が異なります。担当を決める際は、役職の説明をそのまま組織図に当てはめず、今止まっている判断が事業、製品、社内運用のどこにあるかを確かめます。

### 3役の責任範囲を比べる

| 役職 | 主な責任 | 主な視点 | 役割を考える問い |
| --- | --- | --- | --- |
| CIO | 社内情報システムの運用・管理、IT基盤の整備 | 社内の業務とシステム | 業務を支える基盤は安定して使えるか |
| CTO | 技術戦略、プロダクト開発、研究開発 | 技術と製品 | どの技術が製品やサービスの進化に必要か |
| CDO | デジタルによる事業変革、顧客体験や業務の変革 | 顧客、市場、事業全体 | デジタルを使って事業の価値をどう変えるか |
| KPIの例 | システム稼働率、IT予算執行率 | 特許出願数、新製品開発リードタイム | デジタル売上比率、顧客LTV |
| 正式名称 | 最高情報責任者 | 最高技術責任者 | — |

営業から顧客対応への引き継ぎを例にすると、まず確かめたいのは「どの情報が渡らず、受け取る側のどの判断が止まるか」です。引き継ぎ後の対応をどう変えるかはCDO相当の責任者や事業責任者が検討します。社内システムの項目や運用はCIOが確認し、自社プロダクトの変更が必要ならCTOが技術面を判断します。製品の変更が関わらない場合は、CTOに求める判断があるかを確認して協議先を絞ります。

### 役職名よりも決める範囲をそろえる

| 課題 | 主に担う役割 | 関係する役割 |
| --- | --- | --- |
| 全社のDX方針を事業計画につなぐ | CDO | CIO、CTOが実現性を助言 |
| 社内システムやIT基盤を整える | CIO | CDOが事業要件を提示、CTOが技術面を支援 |
| プロダクトの技術方針を決める | CTO | CDOが事業上の方向を示す |
| 顧客接点や業務プロセスを変える | CDO | CIOが基盤面、CTOが製品面を支援 |

この表は、課題を検討する際の主担当の案です。実際には、役職名だけで決定権を割り当てず、対象業務、必要な変更、承認権限を確認します。

課題を一つ選び、「変えたい結果」「変更が必要な業務」「技術的に確かめること」に分けてください。引き継ぎなら、対応の遅れをどう把握するか、引き継ぐ情報を誰が更新するか、システムの変更が必要かを別々に検討します。事業上の目的と運用担当が決まれば、技術面で確認する範囲を絞れます。目的や承認者が決まらない場合は、実装を始める前に経営または事業責任者へ判断を戻します。

## DX推進で3役が担う仕事

DXは、社内ITの更新や新技術の導入だけでは完結しません。事業上の目的、技術上の選択、日々の運用がつながっているかを確かめる必要があります。各役職について、担当する判断と、他の役職へ確認を渡す場面を見ていきます。

### CIOは社内IT基盤と業務運用を支える

CIOは、社内情報システムの運用と管理を担います。基幹システム、ネットワーク、セキュリティなどの基盤を整え、事業活動を支えるITの運用を考えます。DXでは、既存システムの刷新やクラウド移行、データ基盤の整備などが関係します。

変更を検討するときは、対象業務、現在の情報の流れ、変更後の運用担当を事業側と確認します。引き継ぎ情報が入力されない場合、項目の不足と入力手順の不明確さでは対応が異なります。まず誰がどの場面で記録するかを確かめ、手順が決まっても必要な情報を扱えないときに、システム変更の範囲を判断します。

CIOはIT予算や運用を見直し、社内ITコストの最適化を担います。

### CTOは技術を製品やサービスに結びつける

CTOは技術戦略を統括し、プロダクト開発や研究開発を推進します。技術的な選択肢を比較し、製品やサービスに必要な実現方法を判断する役割です。

比較するときは、実装の可否に加え、顧客に提供したい価値、開発後に維持する範囲、社内基盤への影響を確認します。選択肢が複数あるなら、CDOや事業責任者と、どの成果を優先するかを先にそろえます。その成果を満たす方法についてCIOと運用上の条件を確認し、技術方針を決めます。成果の定義や運用条件が変わった場合は、選定理由に立ち返って見直します。

CTOは技術的優位性と製品開発を重視し、競争力につながる技術を製品やサービスに活かします。

### CDOは全社の変革を事業課題から進める

CDOは、デジタル技術を活用して事業や組織を変革する役割です。全社のDX戦略やデジタルを使った事業モデル、顧客体験、データを活用する文化、人材育成などを横断的に扱います。

顧客接点から営業、受注後の対応までをたどり、部門間で情報が途切れる場面と判断が滞る場面を探します。そのうえで、どの対応を変え、何を見て結果を確かめるかを事業側と決めます。必要な情報を集められない、または運用担当を置けない案は、実行範囲を広げる前にCIOやCTOと条件を確認します。

### 3役それぞれの限界を連携で補う

- **CIO**が基盤を整えても、事業側が使い方を決めなければ業務は変わりません。
- **CTO**が実現方法を示しても、解くべき顧客課題が定まらなければ開発の優先順位を決めにくくなります。
- **CDO**も、技術と運用の条件を確認する必要があります。

連携の起点は、具体的に止まっている判断です。引き継ぎを改善するなら、事業側とCDO相当の責任者が、受け取る側に必要な対応を定めます。CIOは、その対応に使う情報を記録・確認できるかを調べます。製品の変更が関わる場合はCTOが選択肢を評価します。確認の結果、想定した情報を現場で更新できないと分かったら、項目の追加より先に、対象範囲や業務手順を見直します。

## 自社に合う配置を判断する

企業様によって最適な形は異なります。以下の成熟度・企業規模別の配置案は、役職を設ける条件や効果を示すものではなく、責任の置き方を話し合うための例です。自社の変革範囲、必要な専門性、現在の担当者が持つ権限と合わせて検討してください。

### DX成熟度を配置の検討材料にする

| DX成熟度 | 状態 | 配置案 |
| --- | --- | --- |
| レベル0〜1 | 未着手〜散発的 | CIOまたはIT部門長がDXも兼務 |
| レベル2 | 部分的に戦略的 | CIOとDX推進室リーダーを置き、CDO候補を検討 |
| レベル3 | 全社的に推進 | CDOを設置し、CIOとの役割分担を明確化 |
| レベル4〜5 | 持続的・先進的 | CDO、CTO、CIOの3役体制 |

表の段階と配置案は、自社の状態を整理するための区分です。まず施策が部門内で完結するか、部門をまたぐ判断が必要かを確認します。部門をまたぐ施策で成果を決める人が不明なら、CDO相当の責任を明確にします。課題が社内基盤の運用に集中しているなら、CIOの責任と権限を確認します。

専任の役職を検討する前に、現在の兼務者が決められない事項を具体的に挙げてください。承認先を明確にすれば進む事項と、異なる専門領域の判断が継続して必要な事項を分けます。前者は承認手順を整え、後者は担当や権限を分ける必要があるかを検討します。

### 企業規模別の案を自社の条件と照らす

| 企業規模 | 配置案 | 判断時に確認すること |
| --- | --- | --- |
| 50名以下 | 経営者がDX推進を兼務 | 経営者が優先順位と部門間の調整を担えるか |
| 50〜300名 | CDO相当の役割を1名設置。兼務も可 | 事業とテクノロジーをつなぐ責任者を置けるか |
| 300名以上 | CDOとCIOの最低2名体制 | 変革推進と基盤運用を分ける必要があるか |
| 1,000名以上 | CDO、CTO、CIOの3役体制 | それぞれの専門領域に専任の判断が必要か |

表の人数だけでは、役職の配置は決められません。同じ規模でも、プロダクト開発の有無や事業部門の数によって、必要な技術判断と調整は変わります。まず解決したい課題、判断が止まっている箇所、既存の責任者が対応できる範囲を確認し、表に示した役割と照らし合わせてください。判断権限が曖昧な場合は、役職を置く前に担当範囲を整理してください。

兼務で進める場合も、成果を決める権限と承認が必要な事項を文書に残します。相談が集中して判断が止まるなら、相談内容を事業、技術、運用に分け、どこで判断を待っているかを確かめます。承認の経路を整えても各領域で継続した判断が滞る場合は、担当や権限を分ける検討に進みます。

### 社内登用と外部人材の組み合わせを検討する

人材の選び方も、先に不足する責任と能力を特定してから比べます。社内の業務理解が必要な場面と、専門知識を補う必要がある場面を分けると、採用や登用の目的が明確になります。

| 選択肢 | 活かしやすい点 | 課題になりやすい点 |
| --- | --- | --- |
| 社内登用 | 事業や社内の関係性を理解している | デジタル領域の知識を補う必要がある場合がある |
| 外部採用 | デジタルの専門性や新しい視点を取り入れやすい | 事業理解と社内調整に時間を要する場合がある |
| 社内人材と外部支援の組み合わせ | 業務理解と専門知識を補完しやすい | 権限、責任、成果物の分担を決める必要がある |

人材を比べる際は、事業上の成果を決める人、技術的な評価をする人、部門間を調整する人を確認します。社内登用で専門知識が不足するなら、外部に依頼する評価の範囲を決めます。外部人材を迎えるなら、事業上の決定権と社内承認の進め方を定めます。選任後に判断が滞った場合は、止まった論点を確認し、渡した権限と協議先を見直します。

DX組織の設計をさらに検討する際は、[DX推進の外部パートナー選び方](https://start-link.jp/hubspot-ai/dx/dx-organization/dx-partner-selection)で、外部に任せる範囲と社内に残す判断の整理方法を確認できます。

## 3役の連携と意思決定を設計する

CDO・CTO・CIOが並存するときは、担当領域の一覧に加え、判断が必要になった際の順番を定めます。同じ論点を複数の会議で決め直している場合や、協議先は多いのに承認者が不明な場合は、責任の境界を見直します。

### 課題ごとの責任分担を明文化する

責任分担を主担当と協議先に分けて整理します。実際の担当は自社の組織や事業に合わせて定め、役職名だけで自動的に割り当てないようにします。

| 領域 | 主担当の案 | 協議・支援する役割 |
| --- | --- | --- |
| DX戦略 | CDO | CIO、CTO |
| IT基盤整備 | CIO | CTO、CDO |
| プロダクト開発 | CTO | CDO、CIO |
| データ基盤構築 | CIO | CTOが技術支援、CDOが事業要件を提示 |
| 新規ビジネスモデル | CDO | CTOが技術評価、CIOが基盤面を支援 |
| セキュリティ | CIO | CTOが技術面を支援、CDOが事業リスクを確認 |
| DX人材育成 | CDO | CIOがIT教育、CTOが技術教育を支援 |

表を施策に当てはめるときは、「主担当が決められること」と「協議後に別の承認が必要なこと」を分けます。データ基盤の変更なら、事業側が必要な情報とその使い道を示し、CIOが収集・管理の運用を確認します。製品側の変更が必要な場合にCTOへ判断を求めます。費用や全社方針の承認が別に必要なら、その承認者も施策の記録に加えます。

### 決定権と協議の順番をそろえる

判断の順番は、施策ごとに「何を決めるか」から組み立てます。

- **DX戦略** ── CDO相当の責任者が事業上の目的と優先順位を示し、CIOとCTOが運用・技術の条件を確認します。そのうえで、社内規程に沿って承認を受けます。
- **技術選定** ── CTOが候補を比較し、事業上の目的に影響する違いをCDOと協議します。
- **システム投資** ── CIOが運用上の必要性を示し、CDOやCFOとの協議と社内の承認手順につなぎます。
- **緊急のセキュリティ対応** ── 即時に判断できる範囲と事後の報告先をあらかじめ定めます。

施策の記録には、解きたい課題と、その課題を判断するために必要な情報を書きます。続いて、提案、実装、承認、運用後の確認を誰が担うかを明確にします。営業から顧客対応への引き継ぎ項目を増やす案なら、事業側は受け取る側の判断に必要な情報を示し、CIOは入力する場面と管理方法を確認します。必要性と運用方法がそろえば、承認者が実施範囲を決められます。

意見が分かれたときは、役職間で案を往復させず、判断に欠けている情報を特定します。受け取る側は項目を求める一方、営業側が更新できない場合は、入力を求める場面と情報の使い道を再確認します。承認者や予算上の権限が不明なら、着手前にその論点を経営判断へ上げます。運用後に想定と異なる負担や情報の欠落が見つかった場合も、項目を増やす前に、何を判断するための情報かへ戻ります。

### 進捗は共通の業務データで確認する

部門ごとに別の表で進捗を管理している場合は、同じ案件でも状況の捉え方が異なることがあります。まず経営や事業責任者が行いたい判断を一つ選び、その判断に必要な情報がどこで作られ、誰によって更新されるかを確かめます。

CRMを使うなら、顧客や会社、取引などの情報を業務の流れに沿って扱い、部門間で同じ案件の状態を確認できるよう設計します。営業から顧客対応への引き継ぎなら、受け取る側が次の対応を決めるために必要な情報を選びます。その情報を営業側が更新する場面と、受け取る側が確認する場面を決めてください。

運用を始めたら、記録を見た担当者が次の対応を決められるかを確かめます。判断に使われていない項目は目的を確認し、必要な情報が欠ける場合は、更新する人と業務上の場面を見直します。部門間で同じ項目を異なる意味で使っているなら、表示方法より先に定義をそろえます。

### HubSpotを使う範囲と限界を見極める

HubSpotの製品資料では、CRMレコードのアクティビティーをログ記録し、関連するレコードに紐づけて確認する機能が説明されています（出典：[レコードにアクティビティーを記録する](https://knowledge.hubspot.com/records/log-activities-on-a-record)）。顧客とのやり取りを業務で確認したい場合は、どの活動を記録し、誰が次の対応を判断するかを先に決めます。

次の画面は、会社レコードに関する情報の見え方を考える際の参考例です。営業から顧客対応へ情報を渡す業務なら、受け取る側が確認したい内容を挙げ、画面上のどこで確認するかを検討できます。自社で使う項目は、実際の業務と判断に合わせて選びます。

![HubSpotデモポータルの会社レコードとfreee取引先連携カード](https://start-link.jp/hubfs/blog/screenshots/library/sync_freee_company.png)

CRMは、組織の役割や意思決定を自動で決めるものではありません。まず対象業務ごとに、記録する情報、入力者、確認者、次のアクションを定めます。担当者が交代した際に、記録だけで次の対応と確認先を判断できるか確かめ、判断できなければ情報の定義と確認手順を見直します。手順を定めても記録の抜けや確認の遅れが残る場合に、項目、通知、自動化を検討します。

CRMを経営判断や業務運用につなげる観点では、[CRM導入のROI完全ガイド](https://start-link.jp/hubspot-ai/btob-marketing/sales-management/crm-roi-calculation-guide)で評価に使う情報の考え方を、[CRMとERPの連携設計](https://start-link.jp/hubspot-ai/btob-marketing/crm-backoffice/crm-erp-integration-design)で業務間の情報の受け渡しを検討できます。

## DX組織を動かすための着手手順

体制を検討するときは、対象業務を決め、責任と必要情報をそろえ、運用で判断が進むかを確かめます。**各段階の次に進む条件を明確にすれば、役職やツールを追加する必要性も、実際に止まっている判断から検討できます。**

### 変えたい業務を一つ選ぶ

顧客対応、営業の進捗管理、社内システムの運用などから、情報の分断や判断の停滞が見える業務を一つ選びます。営業から顧客対応への引き継ぎなら、誰がどの情報を受け取れず、どの対応を決められないのかを関係者と確認します。

現在の手順と変えたい結果を、渡す側と受け取る側が同じ言葉で説明できたら、担当と判断者を決める段階へ進みます。困っている場面の認識が一致しない場合は、対象となる引き継ぎの場面を絞り直します。

### 責任者と必要情報を定める

事業上の成果を決める人、技術面を判断する人、日々の運用を支える人を割り当てます。続いて、進捗や結果を確かめるための情報を選び、誰がどの業務の時点で更新するかを決めます。

引き継ぎであれば、情報を渡す側と受け取る側で、次の対応を決めるのに必要な内容を照らし合わせます。判断者がその情報を確認でき、入力担当者が更新する場面を説明できたら、運用を始めます。担当者によって意味が分かれる項目や、使い道が説明できない項目は、定義を見直してから含めます。

### 小さく運用し、仕組みに反映する

決めた担当者と情報で対象業務を運用し、引き継ぎと判断が実際に進むかを確認します。更新が抜けるなら入力の場面を、情報はあるのに判断が止まるなら承認者と協議先を見直します。手作業の負担が明らかになった箇所は、標準手順や通知、自動化で支えられるかを検討します。

対象業務で責任者、入力ルール、確認方法が機能し、関係者が同じ情報を使って次の対応を決められるようになったら、関連する部門や業務への展開を検討します。展開先で業務の目的や必要情報が異なる場合は、その違いを確認してから担当と手順を定めます。

## よくある質問

### CDO・CTO・CIOのうち、DX推進では誰が中心になりますか？

全社の事業変革を進めるなら、CDOが成果と優先順位を取りまとめる配置案が考えられます。CIOは社内IT基盤と運用、CTOは技術戦略やプロダクトに関わる判断を担います。まず自社で止まっている判断を特定してください。部門をまたぐ成果の決定が課題ならCDO相当の責任者を明確にします。基盤運用や製品開発の判断が課題なら、その領域の責任者を起点に、事業側との協議を進めます。

### 50名以下の企業は専任のCDOを置くべきですか？

表には経営者がDX推進を兼務する案を示していますが、**人数だけで専任の要否は決まりません。**

経営者が成果と優先順位を決められるか、実務担当者が必要な判断を受けられるかを確認します。判断が滞る場合は、止まっている論点を分け、兼務者の権限や承認手順を見直します。それでも事業横断の判断を継続して担う人が必要なら、専任の役割を検討します。

### CDOは社内登用と外部採用のどちらが適していますか？

まず、事業理解、デジタルの専門性、部門間の調整について、現在の体制で不足するものを挙げます。社内登用で専門知識を補う方法も、外部採用で社内の事業責任者と組む方法もあります。事業上の決定を行う人、専門的な評価を担う人、社内承認を進める人を明文化して比べてください。選任後に判断が止まれば、その論点を手掛かりに権限と協議先を見直します。

### HubSpotを導入すれば3役の連携が進みますか？

HubSpotは顧客情報や活動履歴を業務で確認するために活用できます。ただし、誰が何を登録し、その情報でどの判断をするかは組織で決める必要があります。対象業務を選んで入力者と確認者を定め、記録された情報で次の対応を判断できるかを確かめてください。情報が欠ける場合は入力の場面を、情報はあるのに判断が止まる場合は責任者と承認手順を見直します。その後、必要に応じて項目や仕組みを検討します。

## まとめ

CDOはデジタルによる事業変革、CTOは技術戦略とプロダクト、CIOは社内IT基盤を主に担います。体制を設計するときは、事業課題ごとに成果を決める人、技術を判断する人、運用を担う人を明確にします。

まずは、部門間で情報が分かれている業務を一つ選んでください。

1. 現在の業務手順をたどり、情報が途切れる場面と判断が止まる場面を特定します。
2. 成果を決める人、技術を判断する人、運用を担う人を割り当て、意見が分かれた場合の協議先と承認者を明記します。
3. 判断に使う情報と更新方法を絞って運用します。同じ情報で次の対応を決められたら、関連する業務への展開を検討します。判断が止まれば、欠けている情報か権限かを確かめて手順を見直します。

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 HubSpotのトップパートナー企業や大手人材グループにて、エンタープライズCRM戦略策定・AI戦略ディレクションを経験した後、StartLinkを創業。現在はCRM×AIエージェントによる経営管理支援を専門とする。

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(c) 2026 All Rights Reserved.

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      "text" : "全社の事業変革を進めるなら、CDOが成果と優先順位を取りまとめる配置案が考えられます。CIOは社内IT基盤と運用、CTOは技術戦略やプロダクトに関わる判断を担います。まず自社で止まっている判断を特定してください。部門をまたぐ成果の決定が課題ならCDO相当の責任者を明確にします。基盤運用や製品開発の判断が課題なら、その領域の責任者を起点に、事業側との協議を進めます。"
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      "text" : "表には経営者がDX推進を兼務する案を示していますが、人数だけで専任の要否は決まりません。経営者が成果と優先順位を決められるか、実務担当者が必要な判断を受けられるかを確認します。判断が滞る場合は、止まっている論点を分け、兼務者の権限や承認手順を見直します。それでも事業横断の判断を継続して担う人が必要なら、専任の役割を検討します。"
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    "name" : "50名以下の企業は専任のCDOを置くべきですか？"
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      "text" : "まず、事業理解、デジタルの専門性、部門間の調整について、現在の体制で不足するものを挙げます。社内登用で専門知識を補う方法も、外部採用で社内の事業責任者と組む方法もあります。事業上の決定を行う人、専門的な評価を担う人、社内承認を進める人を明文化して比べてください。選任後に判断が止まれば、その論点を手掛かりに権限と協議先を見直します。"
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    "name" : "CDOは社内登用と外部採用のどちらが適していますか？"
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      "text" : "HubSpotは顧客情報や活動履歴を業務で確認するために活用できます。ただし、誰が何を登録し、その情報でどの判断をするかは組織で決める必要があります。対象業務を選んで入力者と確認者を定め、記録された情報で次の対応を判断できるかを確かめてください。情報が欠ける場合は入力の場面を、情報はあるのに判断が止まる場合は責任者と承認手順を見直します。その後、必要に応じて項目や仕組みを検討します。"
    },
    "name" : "HubSpotを導入すれば3役の連携が進みますか？"
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  "description" : "「AI × HubSpot」をコンセプトに掲げるHubSpotゴールドパートナー（Gold Solutions Partner、2026年4月認定）。HubSpotマーケットプレイスに自社アプリ（Sync for freee / Notion / Money Forward / Chatwork）を公開するアプリ開発企業であり、HubSpot/Salesforce知見とAI活用を組み合わせたCRM構築・移行・最適化・AIエージェント/PoC支援まで一貫して提供する。",
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  "description" : "HubSpotとマネーフォワード クラウドを連携。取引情報から見積書・請求書を自動作成し、取引先・品目の同期や継続請求に対応するHubSpot連携アプリ。",
  "featureList" : [ "取引（Deal）から見積書・請求書を自動作成", "会社情報とマネーフォワード取引先の同期", "商品項目・品目マスタの連携", "月次・固定回数の継続請求に対応（Professionalプラン以上）", "合算請求（Enterpriseプラン限定）", "前受請求（一括請求・月次計上）（Enterpriseプラン限定）", "原価登録（MF会計への仕訳登録）で案件別の原価・粗利を可視化（Enterpriseプラン限定）", "取引レコードにCRMカードで連携ステータスを表示" ],
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  "description" : "HubSpotとChatworkを連携。ワークフローからChatworkのルームへ通知を送り、CRMカード上で最新のやり取りの確認と返信ができ、紐付けたルームの新着メッセージをHubSpotのノートとして自動で記録するHubSpot連携アプリ。",
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    "description" : "通知 月10件まで・ルーム紐付け無制限",
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