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title: チェンジマネジメントとDX｜3つのフレームワークで進める組織変革の実践手順
description: チェンジマネジメントとは、DXに伴うプロセス・ツール・文化の変化に個人と組織を円滑に移行させる手法です。ADKARモデル・コッターの8段階・レヴィンの3段階の使い分け、解凍・変革・再凍結の各フェーズでの実践手順、抵抗への対処、CRM定着を仕組みで支える考え方を解説します。
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# チェンジマネジメントとDX｜3つのフレームワークで進める組織変革の実践手順

- 2026年3月4日
- 最終更新: 2026年10月7日

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この記事の結論

チェンジマネジメントとは、組織の変革を計画的に推進し、個人と組織が新しい状態に移行するためのマネジメント手法です。

ブログ目次

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**チェンジマネジメントとは、組織の変革を計画的に推進し、個人と組織が新しい状態に移行するためのマネジメント手法です。**

DXで業務の進め方を変える際は、ツールの導入とあわせて、使う人への説明や支援を計画する必要があります。本記事では、ADKARモデル（個人の行動変容）、コッターの8段階（組織の変革）、レヴィンの3段階（変革の全体設計）を紹介し、それぞれの使いどころを整理します。

DXの推進体制について体系的に学びたい方は、[DX組織・推進ガイド](https://start-link.jp/hubspot-ai/dx/dx-organization)で全体像を把握できます。

本記事は「[DX推進室の立ち上げ方｜組織設計・権限設定・成功する体制構築のポイント](https://start-link.jp/hubspot-ai/dx/dx-organization/dx-promotion-office-setup)」シリーズの一部です。

## この記事でわかること

DX推進やCRM定着を任された立場から、変革をどう設計し、現場から寄せられる懸念にどう向き合うかを整理しています。本記事で扱う主な内容は次のとおりです。

- **DXプロジェクトで抵抗が起きる理由** — 新しいツールの利用が進まないときの確認点を解説します
- **3つのフレームワークの選び方** — ADKARモデル・コッターの8段階・レヴィンの3段階を、自社の状況からどう選び、どう組み合わせるかを整理します
- **抵抗のタイプ別の対処法** — 知識不足・習慣の壁・利害対立など、タイプごとの対策を紹介します
- **組織を変革に巻き込む手順** — 試行から展開まで、段階的に進める方法を解説します
- **CRM定着を仕組みで支える考え方** — 新しく入った人にも運用を引き継げるようにする方法を説明します

## DXでチェンジマネジメントをどう取り入れるか

DXでは、業務の手順・使う道具・意思決定の仕方が変わる場合があります。まずは「自社の取り組みで何が変わるのか」を分けて捉えることが出発点になります。

### DXが引き起こす3つの変化

| 変化の種類 | 内容 | 影響 |
| --- | --- | --- |
| プロセスの変化 | 業務手順、承認フロー、情報の流れが変わる | 慣れた業務の再学習が必要 |
| ツールの変化 | 使用するシステム、ソフトウェアが変わる | 新しいスキルの習得が必要 |
| 文化の変化 | 意思決定の方法、コミュニケーションの仕方が変わる | 価値観・行動様式の変容が必要 |

この表は、自社の取り組みを仕分ける道具として使えます。施策を書き出し、3つの変化のどれに当たるかを分類してみてください。承認フローや情報共有の方法も変える場合は、操作研修に加えて、関係者への説明や新しい運用への移行を計画します。

### 新しいツールの利用が進まないときの確認点

操作方法を伝える前に、利用する人が変革の理由を理解しているかを確認します。ADKARモデルでは、変革の必要性の認識（Awareness）、参加したい意欲（Desire）、必要な知識（Knowledge）を分けて捉えます。

利用が進まない原因を操作の難しさと決める前に、現場が変革の目的をどう理解しているかを聞いてみてください。その答えを踏まえ、目的の説明、業務上の懸念への対応、操作研修のどこに取り組むかを選びます。

### 並行運用を終えるための設計

既存の管理方法とCRMを並行して使う場合は、どの情報をどちらで更新するかを決めます。例えば、週次の案件報告をCRMのレポートで行う運用に変えるなら、報告資料の作成手順もあわせて見直します。並行運用の終了時期と、その後の既存資料の扱いも決めておきます。

関連するテーマとして、[DX推進の外部パートナー選び方](https://start-link.jp/hubspot-ai/dx/dx-organization/dx-partner-selection)もあわせてご覧ください。

## 主要なチェンジマネジメントフレームワーク

チェンジマネジメントには、個人の行動変容に焦点を当てるものと、組織全体の変革プロセスを描くものがあります。ここでは3つのフレームワークと、それぞれの使いどころを紹介します。

### ADKARモデル（プロサイ）

プロサイ（Prosci）が開発したADKARモデルは、個人の変革を5段階で捉えるフレームワークです。

| 段階 | 英語 | 意味 | DXでの実践 |
| --- | --- | --- | --- |
| A | Awareness | 変革の必要性の認識 | 「なぜDXが必要か」を全社に発信 |
| D | Desire | 変革に参加したいという意欲 | 個人にとってのメリットを示す |
| K | Knowledge | 変革に必要な知識 | 研修、マニュアル、ハンズオン |
| A | Ability | 知識を実行する能力 | OJT、サポート体制、トライアル期間 |
| R | Reinforcement | 変革を維持する仕組み | 評価制度への組み込み、成功体験の共有 |

**ADKARモデルの活用ポイント**: 個人がどの段階で困っているかを確認し、その段階に合わせて支援を考えます。

本記事では、確認の目安を次のように整理します。現場の声がどの列に近いかを手がかりに、次の対応を検討してください。

| 止まっている段階 | 現場で聞かれる声の例 | 次の打ち手 |
| --- | --- | --- |
| Awareness | 「なぜ変える必要があるのか分からない」 | 経営層から変革の理由を改めて発信する |
| Desire | 「理由は分かるが、自分には関係ない」 | その人の業務で何が楽になるかを具体的に示す |
| Knowledge | 「やりたいが、やり方が分からない」 | 研修・マニュアル・ハンズオンを用意する |
| Ability | 「研修では分かったが、実務では手が止まる」 | OJTや質問できる窓口を設ける |
| Reinforcement | 「最初は使ったが、元に戻った」 | 評価や会議の運用に新しいやり方を組み込む |

### コッターの8段階変革モデル

ジョン・コッターが提唱した組織変革の8段階モデルは、組織全体の変革を考える際に使う枠組みです。

1. **危機意識の醸成**: 変革しなければいけない理由の共有
2. **変革推進チームの結成**: 影響力のある人材を集める
3. **ビジョンの策定**: 変革後の姿を具体的に描く
4. **ビジョンの周知**: あらゆるチャネルで繰り返し伝える
5. **自発的な行動の促進**: 障害を取り除き行動しやすくする
6. **短期的成果の実現**: 早期に目に見える成果を出す
7. **成果の拡大**: 小さな成功を基に変革を加速する
8. **新しい文化の定着**: 変革を組織文化に埋め込む

DXに当てはめるなら、2の「変革推進チーム」には、DX推進室のメンバーに加え、業務が変わる部門の担当者を含めることを検討します。6の「短期的成果」では、試行する業務と確認する成果を事前に決めます。

### レヴィンの変革3段階モデル

クルト・レヴィンの「解凍→変革→再凍結」モデルは、変革の流れを3段階で捉えるフレームワークです。

| 段階 | 内容 | DXでの実践 |
| --- | --- | --- |
| 解凍（Unfreeze） | 現状を変える必要性を認識 | 危機感の共有、現状の問題点の可視化 |
| 変革（Change） | 新しいプロセス・ツール・行動の導入 | CRM導入、業務プロセスの変更、研修 |
| 再凍結（Refreeze） | 新しい状態を定着させる | 評価制度の更新、マニュアル整備、習慣化 |

各段階で実施する施策や完了条件は、自社の計画に落とし込む必要があります。施策を考える際に、コッターの8段階やADKARモデルを併用する方法もあります。

関連するテーマとして、[DX推進室の立ち上げ方](https://start-link.jp/hubspot-ai/dx/dx-organization/dx-promotion-office-setup)もあわせてご覧ください。

## フレームワークの選択基準

3つのフレームワークは、目的に応じて使い分けたり、組み合わせたりできます。比較の軸を示したうえで、自社の状況からの選び方を整理します。

### 3つのフレームワークの比較

| 基準 | ADKARモデル | コッターの8段階 | レヴィンの3段階 |
| --- | --- | --- | --- |
| 対象 | 個人の変革 | 組織の変革 | 組織の変革 |
| 粒度 | 細かい（5段階） | 詳細（8段階） | シンプル（3段階） |
| 適する企業規模 | 全規模 | 中〜大企業 | 全規模 |
| DXフェーズ | ツール定着期 | 全社変革推進期 | 変革の全体設計 |
| 導入の容易さ | 高い | 中程度 | 非常に高い |

組織全体の計画を立てる際はコッターまたはレヴィン、個人が新しい業務を進めるうえで困っている点を整理する際はADKARモデルを検討できます。

### 組み合わせ方の基本

全体設計にレヴィンまたはコッターを使い、個人への支援を考える際にADKARモデルを併用できます。

例えば、全社の計画をレヴィンの3段階で整理したうえで、利用が進まない部門についてADKARモデルを使い、必要性の認識、意欲、知識、実行する能力、定着のどこに課題があるかを確認します。

### 自社の状況から選ぶ

本記事では、選び方を次のように整理します。

| 自社の状況 | 全体設計に使う枠組み | 次に記録・決定すること |
| --- | --- | --- |
| 部門単位でCRMを導入する | レヴィンの3段階 | 解凍・変革・再凍結それぞれの完了条件 |
| 複数部門の業務プロセスを同時に変える | コッターの8段階 | 変革推進チームのメンバーと各部門の窓口 |
| 導入済みツールの利用が伸びない | ADKARモデルで診断 | 部門・個人ごとの止まっている段階 |

関わる部門、意思決定者、変更する業務の範囲を確認してから、計画に使う枠組みを選んでください。

> 関連するテーマとして、[CDO・CTO・CIOの役割の違い](https://start-link.jp/hubspot-ai/dx/dx-organization/cdo-cto-cio-roles)もあわせてご覧ください。

## 抵抗のタイプ別に対処を変える

新しい業務への懸念を聞く際は、操作方法が分からないのか、従来の方法から切り替えにくいのか、評価や情報共有に不安があるのかを確認します。ここでは3つのタイプに分け、対応を考えます。

### 知識不足による抵抗

「使い方が分からない」「どこに何を入力すればいいのか迷う」という声です。ADKARモデルのKnowledgeとAbilityを確認します。

業務の流れに沿った手順を用意します。例えば「商談が終わったら、この画面のこの項目を更新する」というように、業務の区切りと操作を対応させます。質問を受ける窓口を設け、寄せられた質問をマニュアルに反映する方法もあります。

### 習慣の壁による抵抗

「やり方は分かるが、前の方法のほうが早い」という声です。

この場合は、新しい方法と従来の方法で、実際の業務手順を比べてみます。従来は手作業で作成していた集計をCRMのレポートで確認する運用に変えるなら、必要な情報がレポートにそろっているかを試します。あわせて、従来の方法をいつまで使うかを決めます。

### 利害対立による抵抗

「顧客情報を共有すると自分の担当が取られる」「入力内容で評価が下がるのではないか」といった、立場や評価に関わる懸念です。

まず、記録した情報を誰が閲覧し、何に使うかを明確にします。評価制度に関わる懸念があれば、経営層や部門長を交えてルールを確認します。操作研修とは分けて扱う必要がある論点です。

### 抵抗のタイプを見極める

| 現場で聞かれる言葉 | 抵抗のタイプ | 最初の打ち手 |
| --- | --- | --- |
| 「どこを触ればいいか分からない」 | 知識不足 | 業務の区切りに沿った操作手順を渡す |
| 「前のほうが早かった」 | 習慣の壁 | 新しいやり方で手間が減る場面をつくる |
| 「入力すると何に使われるのか不安」 | 利害対立 | 評価や情報共有のルールを明文化する |

複数の懸念が示された場合は、それぞれを記録し、操作の支援と運用ルールの見直しを分けて検討してください。

## DX推進でのチェンジマネジメント実践

ここからは、レヴィンの3段階に沿って実践手順を紹介します。各フェーズで何を確認してから次に進むかを、計画時に決めておきます。

### フェーズ1: 解凍・準備期

**目的**: 変革の必要性を共有し、推進体制を構築する

**具体的アクション**:

- 経営層から全社へ向けたDXビジョンの発信
- 各部門のキーパーソン（インフルエンサー）の特定と巻き込み
- 現状の業務課題を数字で可視化し共有
- チェンジエージェント（変革推進者）の任命

現状を把握する際は、対象業務にかかる時間や、同じ情報を複数箇所で更新しているかなどを確認します。業務が変わる部門の担当者と課題を共有し、変革の目的について認識を合わせます。

### フェーズ2: 変革・実行期

**目的**: 新しいツール・プロセスを導入し、試行結果を確認する

**具体的アクション**:

- パイロット部門での先行導入（関連記事: [CRM導入の進め方完全ガイド](https://start-link.jp/hubspot-ai/btob-marketing/crm-basics/crm-implementation-guide)）
- 段階的なロールアウト（一部門ずつ展開）
- 週次のフィードバック収集と改善
- 成功事例の社内共有（月次DXニュースレター）

パイロット部門では、新しい業務手順を試し、利用者からの質問や懸念を記録します。知識不足には手順の説明、従来の方法との並行運用には移行の判断、評価への不安にはルールの確認というように、内容に応じて対応を決めます。次の部門への展開前に、試行で見つかった課題と変更した手順を共有します。

### フェーズ3: 再凍結・定着期

**目的**: 新しい業務手順を継続して運用できるようにする

**具体的アクション**:

- 業務プロセスの公式文書化・マニュアル更新
- 人事評価制度へのDX関連KPIの組み込み
- 新入社員研修へのDXリテラシー教育の組み込み
- 継続的な改善サイクル（四半期レビュー）

新しく入った人にも手順を伝えられるよう、担当者、操作手順、判断の基準を文書に残します。入力が必要な項目や確認のタイミングも、業務手順とあわせて定めます。

## CRM定着を「仕組み」で支える

CRMを使う業務では、入力する情報、更新するタイミング、情報の使い道を決める必要があります。ここでは、運用ルールをCRMの設定と業務手順に反映する考え方を紹介します。

### スモールスタートで成功体験をつくる

最初にCRMで扱う業務と確認する指標を決め、試行結果を見てから対象を広げます。

これはコッターの8段階で言う「短期的成果の実現」に対応する考え方です。例えば、営業会議の資料をCRMのダッシュボードに置き換えるなら、会議に必要な情報が表示されるか、資料作成の手順がどう変わるかを確認します。

### 入力項目を絞り、ステージの定義で迷いを減らす

必要な入力項目を、営業プロセスで確認すべき情報と、レポートで管理すべき情報の観点から整理します。各項目の目的と、入力する担当者・タイミングを決めてください。

あわせて、取引のステージごとに「この段階では何が済んでいるか」を定義します。ステージを進める際に確認する項目を決め、必要に応じてCRMの設定に反映します。項目を追加・変更する際の管理者と判断手順も定めておきます。

### 情報を一元化し、コミュニケーションの方法を決める

顧客とのやり取りをどこに記録するかは、関係者の業務に合わせて決めます。記録する情報と閲覧する人を明確にし、担当者が不在のときにも必要な経緯を確認できる運用を検討します。

以下の画面は、HubSpotの受信トレイ画面（デモ環境）の例です。

![HubSpot受信トレイ画面（デモ環境）](https://start-link.jp/hubfs/blog/screenshots/library/hubspot-inbox-screenshot.png)

CRMに記録する情報の範囲を決めたら、そのルールを業務手順や研修にも反映します。ツールの設定と、利用する人への説明をあわせて計画してください。

### CRMで支える業務の変化

CRM導入の手順については「[CRM導入の進め方完全ガイド｜準備・ツール選定・データ移行・定着化の全ステップ](https://start-link.jp/hubspot-ai/btob-marketing/crm-basics/crm-implementation-guide)」で解説しています。

CRMを使う業務のうち、どの範囲を変えるかを最初に決めます。例えば、見込み客の情報管理、商談管理、顧客対応では、関わる担当者と必要な情報が異なります。請求まで業務変更の対象に含めるなら、経理部門とも手順を確認します。

入力・共有・可視化について、どの情報が誰にいつ必要かを確認し、CRMの設定で扱う課題と評価制度・経営層からの発信で扱う課題を分けて、それぞれの担当者と確認時期を決めてください。ただし、入力を続ける動機や部門間の合意はCRMの設定だけでは整いません。

## チェンジマネジメントの成果指標

成果を確認する際は、ツールの導入状況に加え、利用する人の理解、行動、継続利用を見ます。ここでは指標の例と測定の進め方を紹介します。

### 6つのカテゴリの指標

| カテゴリ | 指標 | 目標値の例 |
| --- | --- | --- |
| 認知度 | DXビジョンの認知率 | 全社員のうち認知している割合を自社で設定 |
| 理解度 | DX研修の受講率 | 対象社員の受講状況を自社で設定 |
| 行動変容 | 新ツールの利用率 | 導入後一定期間での利用割合を自社で設定 |
| 定着度 | 継続利用率（6ヶ月後） | 導入対象者を母数に、6ヶ月後も利用している人の割合を確認し、利用が止まった理由も調べる |
| 満足度 | 新プロセスへの満足度 | 5段階評価などで基準を自社で設定 |
| ビジネス成果 | 業務工数削減率 | 対象業務の削減目標を自社で設定 |

変更する業務と改善したい点を決め、処理時間や差し戻し件数などの指標を選びます。処理時間の開始・終了時点や差し戻しを数える条件を決め、導入前後で同じ定義と集計期間を使って記録してください。導入前の実測値を確認してから目標値と測定日を決めます。ただし、対象件数が少ない場合は、一時的な増減だけで効果を判断せず、対象業務の変化も確認してください。

### 測定の進め方

フェーズごとに、確認する指標を決めます。

1. フェーズ1では、変革の目的が伝わっているかを確認します
2. フェーズ2では、新しい手順の利用状況と、利用者から寄せられた課題を確認します
3. フェーズ3では、継続利用の状況と運用ルールの引き継ぎを確認します
4. 業務成果は、導入前に決めた対象業務と指標に沿って評価します

CRMから取得できる利用状況や入力状況を確認し、測定に使うデータと集計方法を決めておきます。

### 予算と工数の考え方

ツールの導入費用に加え、研修、コミュニケーション施策、サポート体制、評価制度の更新に必要な予算と工数を計画します（関連記事: [CRM/SFA導入の社内チェンジマネジメント](https://start-link.jp/hubspot-ai/btob-marketing/sales-management/crm-change-management)）。

配分を考える際は、確認された課題に対応させます。操作方法に関する質問には研修と手順書、移行時の手間には業務手順やレポートの整備、評価への懸念には評価ルールの確認が必要かを検討してください。

## よくある質問

### ADKARモデルとコッターの8段階はどう使い分けますか？

ADKARモデルは個人の行動変容を捉える枠組みです。コッターの8段階は組織の変革プロセスを整理する枠組みです。組織全体の計画をコッターで整理し、個人への支援を考える際にADKARを使う方法があります。

### チェンジマネジメントにはどの程度の予算を確保すべきですか？

一律の額ではなく、変える業務の範囲と必要な施策から見積もります。研修、関係者への説明、利用開始後のサポート、運用ルールの更新に必要な工数も計画に含めてください。

### 変革の効果はどう測定しますか？

認知度・理解度・行動変容・定着度・満足度・ビジネス成果の6カテゴリから、取り組みに合う指標を選びます。導入前の状況、測定時期、データの取得方法を決めて比較します。

### 管理職が新しいやり方に消極的な場合はどうすればよいですか？

まず、管理職本人に、どの業務や判断で困ると考えているかを確認します。評価や権限への懸念が示された場合は、関連するルールと意思決定者を確認してください。CRMでの案件確認など新しい運用を提案する場合も、管理職が必要とする情報を確かめたうえで試します。

## まとめ

チェンジマネジメントでは、変える業務の範囲を明確にし、関係者への説明、実行時の支援、運用の引き継ぎを計画します。ADKARモデルは個人への支援を考える際に使えます。

実践にあたっては、以下のポイントを確認してください。

- コッターの8段階は、組織の変革プロセスを整理する際に使えます
- レヴィンの3段階（解凍→変革→再凍結）は、変革の流れを整理する際に使えます
- 現場から寄せられた懸念は、内容を確認して対応を決めます
- CRMの運用では、入力する項目、更新するタイミング、情報の使い道を定めます
- 新しい手順を継続できるよう、文書化と引き継ぎも計画に含めます

まずは、自社で進めようとしている施策を書き出し、プロセス・ツール・文化のどの変化を含むかを分類してみてください。

1. 施策を3つの変化に分類し、変更する業務と関係者を特定する
2. 変革の範囲に応じて、全体設計に使う枠組みを選ぶ
3. 試行する部門を決め、利用者からの質問や懸念を記録する

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