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この記事の結論
業務効率化は、減らしたい作業だけでなく、その前後で誰が何を受け取るかまで確認して進めます。 ある部門の作業が減っても、次の部門で確認や転記が増えるなら、改善範囲を見直す必要があります。
業務効率化は、減らしたい作業だけでなく、その前後で誰が何を受け取るかまで確認して進めます。 ある部門の作業が減っても、次の部門で確認や転記が増えるなら、改善範囲を見直す必要があります。
「改善の要望は集まるのに、どこから着手するか決まらない」「部門ごとにツールを導入した結果、転記が増えた」——こうしたときは、施策を先に選ぶのではなく、仕事が滞る場所と、その理由を確かめることから始めます。
業務効率化の全体戦略とは、業務の流れを可視化し、やめる仕事と変える仕事を見分け、期待する効果と実行の難易度から着手順を決める考え方です。経営者は部門をまたぐ判断を担い、現場が試した結果を確認して次の投資や展開を決めます。
DXによる業務効率化の全体像から確認したい方は、業務効率化ガイドもご覧ください。改善対象の捉え方を整理してから、個別の施策を検討できます。
この記事でわかること
業務効率化に着手したいものの優先順位が定まらない経営者・部門責任者の方に向けて、施策を選ぶ順序と、現場で運用するまでの進め方を整理します。
- 経営者が担う判断 — 業務の廃止、投資配分、取り組む時間軸を、現場の改善案とどう結びつけるかを説明します。
- 改善対象の見つけ方 — 業務の頻度と標準化度合いで棚卸しし、部門をまたぐ停滞箇所を見つけます。
- 優先順位の決め方 — 期待効果と実現の難易度を比べ、着手する施策と見送る施策を分けます。
- 実行と定着の進め方 — 範囲を絞って試し、効果を確かめてから業務の仕組みとして広げる方法を示します。
読み進める際は、自社の改善案について「何が滞っているか」「誰の作業が変わるか」「何を確認できれば次へ進めるか」を書き出してみてください。
経営者が業務効率化の全体戦略を担う理由
各部門が自分たちの作業を改善しても、部門間の受け渡しが複雑になれば、会社全体の負荷は残ります。
経営者が確認する対象は、個別の作業時間に加え、仕事が次の担当者に渡るまでの流れです。
現場から実態を聞き、部門だけでは決めにくい変更を判断します。
部門内の改善と全社の改善を分けて考える
例えば営業が管理表を整理しても、経理が請求に必要な情報を別の表へ転記しているなら、仕事の受け渡しは改善していません。営業側では入力の手間が減っても、経理側に確認作業が移ることがあります。
改善案を受け取ったら、対象業務の開始点から完了点まで、担当者と情報の動きをたどります。同じ情報の再入力や、受け取った側からの問い合わせがあれば、部門間の受け渡しを改善対象にします。受け渡しに問題がなく部門内で完結する作業なら、その部門で試す範囲と結果の確認方法を決めます。
「やめる仕事」と投資先を決める
既存の報告書や承認をそのまま電子化しても、使われていない情報を作る仕事は残ります。まず、その成果物を誰が何の判断に使うのかを確認します。利用者と用途を確認できない業務は廃止や統合を検討し、判断に使う業務は必要な項目を残して標準化します。
投資の判断では、ツールの費用だけでなく、移行中の作業、教育、運用を担う人も見込みます。複数部門に影響する施策は、各部門で増減する作業を並べて経営側で判断します。部門内で完結する改善は、現場が結果を確かめられる形で進めます。費用と効果をどの範囲で比べるかは、業務改善の投資判断基準とROI試算の方法も参考になります。
短期の成果と仕組みの変更をつなぐ
会議や報告書の見直しは対象を絞りやすい一方、顧客情報から請求までの流れを変えるには、部門間で業務の定義をそろえる必要があります。着手しやすい施策だけを選ぶと、受け渡しの課題が残る場合があります。
短期の施策を選ぶときは、その試行で次に何を判断するかも決めます。例えば報告書の項目を減らすなら、作成側の負荷に加え、受け取る側が必要な判断を続けられるかを確認します。判断に必要な情報が揃い、確認の往復も増えなければ展開を検討します。情報が不足したら、必要だった項目と入力元を調べ、報告の作り方を見直します。
業務を棚卸しして改善対象を見つける
改善テーマを選ぶ前に、誰がどの情報を使い、どこで待ちや手戻りが生じているかを見える形にします。現場の手作業だけを数えると、次の担当者に移った負荷を見落とします。業務の性質を分類したうえで、流れの中の停滞箇所を確かめます。
頻度と標準化度合いで業務を分類する
業務の頻度と標準化度合いを組み合わせて、改善方法を考えます。表の優先度は実測結果ではなく、着手順を検討するための目安です。高頻度の定型業務でも、その仕事自体が不要なら、自動化の前に廃止を検討します。
| 象限 | 特徴 | 効率化アプローチ | 優先度 |
|---|---|---|---|
| 高頻度×定型 | 日次・週次の定型作業 | RPA・自動化ツールで自動化 | 最優先 |
| 高頻度×非定型 | 頻繁だが判断が必要な業務 | テンプレート化・判断基準の明確化 | 次に着手 |
| 低頻度×定型 | 月次・年次の定型作業 | マニュアル化・チェックリスト化 | 中期的に対応 |
| 低頻度×非定型 | 突発的で判断が必要な業務 | ナレッジ共有・意思決定フローの整備 | 長期的に対応 |
分類するときは、担当者の印象だけで決めず、通常の作業と例外時の対応を確認します。同じ条件なら同じ順序で進む業務は定型として扱えます。担当者が状況を解釈して対応を変える業務は、判断材料と判断する人を書き出します。通常の処理と例外時の判断を分けられたら、自動化や標準化の対象範囲を検討できます。
業務フローに情報の受け渡しを描く
主要な業務について、開始のきっかけ、担当者、使う情報、判断、次の担当者、完了条件を並べます。営業から経理へ移る業務なら、取引がどの状態になったら、誰がどの情報を請求担当へ渡すのかまで書きます。作図の進め方は業務フロー可視化の具体的な手法とプロセスマッピングの進め方でも解説しています。
描いた流れは、渡す側だけでなく受け取る側にも確認してもらいます。双方で「完了」の認識が違うなら、必要な情報と受け渡しの条件を揃えます。その条件を担当者が説明できる状態になってから、改善策を選びます。
停滞箇所から改善テーマを作る
フローを描いたら、待ち時間、手戻り、担当者しか分からない判断を探します。承認待ちが長いなら、承認の目的と判断材料を確認します。情報の不足で差し戻されるなら、前の工程で揃える項目を決めます。停滞箇所を特定する見方は制約理論（TOC）を活用したボトルネック分析の手法も参考になります。
改善テーマは「ツールを導入する」ではなく、「どの停滞をどう変えるか」で記録します。例えば請求前の確認が滞るなら、足りない情報、入力できる時点、入力する担当者、請求担当が受け取れる条件を並べます。情報を揃えても停滞するなら、承認や確認の手順そのものを見直します。原因と変更対象を分けて記録すると、施策ごとの効果と難易度を比較できます。
廃止・標準化・自動化をどの順番で選ぶか
棚卸しで見つけた仕事を、そのまま自動化の対象にする必要はありません。次の順で考えます。
- 利用目的を確認する
- 残す仕事について、判断基準と手順を揃える
- 自動化できる範囲を決める
目的が説明できない業務は廃止・統合を検討する
報告書や会議を見直すときは、利用者と利用目的を確認します。別の資料と内容が重なり、追加の判断につながっていないなら、統合や廃止を検討します。必要な判断があるなら、その判断に使う情報だけを残します。
廃止前には、情報を受け取っている部門にも用途を確かめます。利用者が確認でき、不要と判断できた範囲から変更します。変更後に困る業務が出たら、必要だった情報と取得方法を記録し、統合の方法を見直します。
判断が人によって異なる業務は標準化する
問い合わせの振り分けや承認では、判断基準が曖昧なまま自動化すると、誤った扱いを広げるおそれがあります。まず、何を見て誰が決めるかを言葉にします。判断材料が足りない場合や、基準に当てはまらない場合は、確認を依頼する担当者も決めます。
引き継ぎのたびに説明が必要な業務では、判断基準と必要な入力項目を共有します。入力項目を増やす際は、その項目を使う次の工程を示してください。使い道が確認できなければ項目を見直し、必要な項目なら入力できる時点と担当者を決めます。別の担当者も同じ基準で扱えるかを確かめてから、手順を固定します。
手順がそろった反復作業を自動化する
同じ条件で繰り返し処理できる業務は、自動化を検討しやすくなります。ただし、例外時の処理を担当者が毎回判断しているなら、対象を通常の処理に絞るか、先に判断基準を整えます。業務自動化の進め方では、自動化する業務の選び方から試行までの手順を扱っています。
自動化を試す前に、処理の開始条件、完了したと判断する条件、失敗時に確認する担当者を決めます。試行中に人の修正が繰り返し必要なら、どの条件で起きたかを記録し、設定か業務の定義に戻ります。例外の扱いが決まり、前後の工程でも必要な情報を受け取れることを確かめてから、対象を広げます。
投資対効果マトリクスで優先順位を決める
改善テーマが揃ったら、期待効果と実現の難易度を同じ基準で比べます。効果には工数だけでなく、ミスや手戻り、顧客への対応速度も含めます。難易度にはツールの設定に加え、部門間の合意や情報の整備にかかる負荷を含めます。
効果と難易度を同じ一覧で比べる
投資対効果マトリクスは、施策を選ぶための定性的な整理例です。「大」「小」「高」「低」は全社共通の実測値を示すものではありません。施策ごとに、影響する工程、効果を確かめる方法、実行前に必要な準備を書き添えて使います。
| 分類 | 効果 | 難易度 | 取り組み方針 |
|---|---|---|---|
| Quick Win | 大 | 低 | 即座に実行。短期で成功体験を作る |
| 戦略投資 | 大 | 高 | 計画を立てて段階的に推進 |
| 小改善 | 小 | 低 | 現場に権限委譲して自主的に改善 |
| 見送り | 小 | 高 | 当面は着手しない |
Quick Winに見える施策でも、別部門へ作業を移すだけなら効果の見積もりをやり直します。戦略投資に分類した施策は、一度に全体を変える前に、切り出して試せる工程を探します。見送りにした施策も理由を残し、業務の流れや利用目的が変わったときに再評価します。
工数・品質・速度の変化を見積もる
工数は、対象の作業だけでなく、前後の確認や転記を含めて見ます。品質は差し戻しや入力の修正がどう変わるか、速度は依頼から次の担当者へ渡るまでがどう変わるかを確認します。金額への換算が難しい場合も、何が改善すれば成功と判断するかは先に言葉にできます。
IPAのDX SQUAREに掲載されたアイガ電子工業の取材事例のような企業事例を読む際も、紹介されている取組の範囲と自社で変えたい業務の範囲を分けて考えます。他社の結果を自社の削減見込みに置き換えず、自社の作業と費用を確認して判断します。
自社でROIを試算するときは、対象業務と比較する期間を先に決めます。改善前後について、処理件数、作業、確認、差し戻しを同じ範囲で比べます。
- 工数の金額換算 ── 工数を金額に換算する場合は、自社で確認した時間単価を使い、実際に減る費用と、別の仕事に使える余力を分けて記録します
- 費用の整理 ── 初期設定や教育にかかる費用と、利用料や人の確認作業など継続する費用も、比較する期間に合わせて整理します
ROI＝（同期間の効果額−同期間の総費用）÷同期間の総費用として試算したうえで、品質や後続工程への影響も確認します。
例えば報告書の作成を短くしても、受け取った人が追加確認を重ねるなら、全体の工数は減っていません。施策の前後で作成側と利用側の作業を並べ、負荷が移っただけなら、報告書の内容や使い方から再検討します。報告業務の効率化では、作成と確認のどちらを改善対象にするか考える際の進め方を確認できます。
着手・委譲・見送りの理由を残す
優先順位は、会議で決めて終わりにせず、判断の根拠を記録します。全社への効果が見込めて試しやすいなら着手します。効果は大きいものの業務定義の調整が要るなら、試行範囲を切り出します。部門内で完結し、他部門への影響が小さい改善は現場に委ねられます。
見送りの理由も、「効果を確かめる記録がない」「受け渡しの条件が決まっていない」など、再評価できる形にします。記録が足りなければ取得方法を決め、受け渡しが曖昧なら関係部門で条件を揃えます。何が整えば再検討するかを残すことで、新しい提案も同じ物差しで比べられます。
小さく試してから部門横断の仕組みに広げる
施策を選んだ後は、範囲を絞って試し、前後の工程への影響を確かめます。試行では、想定と違った点も記録します。必要な判断ができ、別の担当者に負荷が移っていなければ継続や展開を検討します。問題があれば、その原因に応じて手順、判断基準、情報の受け渡しに戻ります。
着手しやすい業務で試行する
最初の対象には、目的と完了条件を説明しやすく、関係者が結果を確認できる業務を選びます。会議の進め方、報告書の項目、承認に渡す情報の整理などが考えられます。ただし、取り組みやすさだけで選ばず、全体戦略で見つけた停滞箇所につながるかを確認します。
試行前に、現在の流れ、変更後の流れ、結果を確認する担当者を共有します。変更後も必要な判断ができ、確認の往復が増えていなければ継続を検討します。判断材料が足りなくなったなら、欠けた情報と取得できる工程を特定し、担当者と手順を見直します。
基幹業務は情報のつながりから設計する
営業、経理、顧客対応にまたがる改善では、部門ごとの作業に加えて情報の流れを描きます。CRMを使うなら、コンタクトから取引、顧客、請求へ進む間に、どの情報を誰が入力し、次の工程でどう使うかを決めます。営業プロセスと経営判断の双方で必要な情報を確認し、更新する担当者も明確にします。
以下の画面は、HubSpotの会社レコードと、その右側に表示されたfreee取引先カードです。部門をまたぐ情報の持ち方を検討する際、画面に表示する情報と業務で必要な情報を照らし合わせる例として示します。
画面上で情報が並んで見えても、自社の請求業務に必要な項目や、更新を担当する人は別に決める必要があります。まず取引から請求へ渡す情報を列挙し、不足があれば入力元へ戻って設計します。営業と経理で情報の意味と受け渡しの条件が揃ったら、入力や確認の流れを試します。双方の作業を確かめてから、対象を広げます。
定着しないときは人ではなく仕組みに戻る
運用が続かない場合は、入力する時点で担当者が情報を把握できるか、その項目を次の工程が使っているかを調べます。入力時点で分からない項目なら取得する工程を変え、使われていない項目なら削ることを検討します。
現場の担当者には、変更の目的と、判断に迷ったときの確認先を共有します。試行で見つかった例外や手戻りを記録し、判断基準と業務フローを更新します。担当者が交代しても手順をたどれるかを確かめ、説明が必要な箇所が残れば記録を補います。
効果測定と見直しを日常の運用に組み込む
施策を実行した後は、仕事の負荷がどこで変わったかを確認します。
着手前に指標と対象範囲を決め、試行後も同じ範囲で比べます。期待した変化が出ないときは、施策を広げる前に原因を調べます。
施策ごとに「変わるはずの業務」を定める
報告書の改善なら、作成と確認の往復がどう変わったかを見ます。情報の受け渡しを変えたなら、転記、問い合わせ、差し戻しがどう変わったかを見ます。目的と関係のない指標を増やすより、改善対象の前後を確認できる記録を選びます。
測定する範囲も着手前に揃えます。試行した部門だけで作業が減っても、受け取る部門の確認が増えていれば、全社への効果は見直す必要があります。双方の担当者から作業の変化を集め、必要な情報が届き、負荷が移っていないことを確かめてから次の範囲へ進みます。
期待と違う結果を次の設計に返す
効果が見えない場合は、状況に応じて戻る先を変えます。
- 利用されていない ── 現場が使う場面と手順を確認します
- 利用されているのに手戻りが残る ── 判断基準や入力項目を見直します
- 別部門に負荷が移った ── 部門間の受け渡しに戻ります
AIで議事録や報告の下書きを作る場合も、下書きの作成時間だけで判断しません。確認と修正に必要な作業を含めて評価し、利用する内容は担当者が確かめます。確認の負荷が大きいなら、対象にする文書や入力情報を絞って試し直します。
改善案を継続して評価できる形にする
新しい改善案は、業務フローのどこに関わるか、誰に効果と負荷が及ぶかを添えて集めます。既存の施策と同じ基準で比べ、判断に必要な情報が足りなければ、先に記録方法を決めます。
施策を続ける場合は、業務手順と担当者を更新します。見送る場合も理由と見直す条件を記録します。業務の流れ、利用目的、必要な情報が変わったときに再評価し、経営判断と現場からの提案を行き来させながら改善する順番を見直します。
よくある質問
業務効率化は何から始めればよいですか？
まず、改善したい業務の開始から完了までを描き、担当者と情報の受け渡しを確かめます。待ちや手戻りが起きる箇所を見つけたら、その業務が必要か、判断基準をそろえられるかを順に検討します。変える業務、関係する担当者、期待する結果が明らかになったら、試行する範囲とツールを使う範囲を判断します。
優先順位はどのように決めますか？
期待効果と実現の難易度を比べます。効果には工数、品質、速度と、前後の部門に生じる負荷を含めます。効果が見込めて試しやすい施策から着手し、調整が多い施策は試行範囲を切り出します。比較に必要な情報が足りなければ、何を記録すれば判断できるかを決めてから再評価します。
経営者と現場は何を分担しますか？
経営者は業務の廃止、部門間の優先順位、投資の配分を判断します。現場は実際の業務フローと例外を示し、試行で何が変わったかを伝えます。経営側の方針が現場の作業と合わなければ、食い違う工程と必要な判断材料を確かめて設計に反映します。
導入したツールが使われない場合はどうしますか？
利用する場面と入力する情報を確認します。担当者がその時点で分からない項目を求められているなら、取得する工程を変えます。入力しても次の工程で使われないなら、項目や手順を減らすことを検討します。必要な情報を扱え、次の担当者も受け取れる流れになったか確かめてから、利用範囲を広げます。
まとめ
業務効率化の全体戦略は、部門ごとの改善案を、会社全体の業務フローの中で評価することから始まります。経営者が業務の廃止や投資配分を判断し、現場とともに試行結果を確かめて、次の改善につなげます。
まずは、部門をまたぐ業務の流れをひとつ選び、次の順序で可視化してください。
- 開始から完了までの担当者、情報、判断、受け渡しを記録します。
- 待ちや手戻りを見つけ、廃止・標準化・自動化のどれを検討するか決めます。
- 期待効果と難易度を比べて試行対象を選び、前後の工程で何が変わったかを確かめます。
業務フローを描く際は業務フロー可視化の目的と効果で確認する範囲を整理し、施策を比べる際は業務改善フレームワーク比較で選び方を確認できます。部門ごとの改善をDX推進の中でどう位置づけるかは、DX完全ガイドをご覧ください。
企業様によって最適な形は異なります。業務の受け渡しと判断基準を確認したうえで、自社に合う試行範囲を決めることが大切です。CRMを活用した業務効率化やAIの活用について、部門間で受け渡す情報や試行する業務の範囲を整理したい場合は、StartLinkまでお問い合わせください。
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