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この記事の結論
攻めのDXは、守りのDXを否定するものではありません。守りの基盤の上に、売上を生む仕組みを積み上げる経営の取り組みです。CRMを顧客データの保管庫ではなく成長のエンジンとして設計することが、転換の出発点になります。
攻めのDXは、守りのDXを否定するものではありません。守りの基盤の上に、売上を生む仕組みを積み上げる経営の取り組みです。CRMを顧客データの保管庫ではなく成長のエンジンとして設計することが、転換の出発点になります。
「IT予算の多くが既存システムの保守で消えていて、新しい取り組みに回す余力がない」「DXを進めているはずなのに、ペーパーレス化以外の成果を経営会議で説明できない」「顧客情報が部署ごとのExcelに散らばっていて、営業とマーケティングで数字が合わない」——。
攻めのDXとは、デジタル技術を売上拡大・新規事業創出・顧客体験の変革に使う取り組みです。一方、守りのDXは業務効率化やシステムの維持を目的とします。両者は対立するものではなく、投資の配分と推進主体が異なります。
日本企業のIT投資は、基幹システムの維持管理、セキュリティ対策、老朽化したシステムの更新といった「守り」に多くが振り向けられています。これらは事業を続けるために欠かせない投資ですが、それだけでは新たな売上や競争優位は生まれません。
経済産業省がDXレポートで示した「2025年の崖」は、守りのIT投資が経営資源を圧迫し、攻めの投資に回せないという構造的な問題を指摘したものでした（出典：経済産業省「DXレポート ～ITシステム『2025年の崖』の克服とDXの本格的な展開～」）。
CRMを「顧客データを保管する場所」として使うか、「売上を生み出す成長エンジン」として活用するか。この違いこそが、守りのDXと攻めのDXの本質的な差です。この記事では、守りのIT投資から脱却し、売上を生む「攻めのDX」へ転換する具体的な方法を解説します。
この記事でわかること
DX投資の社内稟議を通したいDX推進担当者・情報システム部門の方に向けた記事です。攻めと守りの線引きから、自社の投資配分を見直す手順までを順に整理しています。
- 攻めのDXと守りのDXの違い — 目的・対象・投資判断・推進主体の違いを比較表で整理します。守りを否定するのではなく、両者の役割分担として捉えます。
- 日本企業が「守り」に偏る3つの構造的原因 — レガシーシステム、リスク回避の意思決定文化、IT部門任せの推進体制という3つの原因と、自社の当てはまり方の見分け方を解説します。
- 攻めのDXに転換する5つのアプローチ — 顧客体験の再設計からAI・自動化までの5つの道筋と、どこから着手するかの判断軸を示します。
- 先進企業の「攻めのDX」成功事例 — ワークマン、ミスミ、日立製作所、丸井グループの取り組みから、自社に持ち帰る問いを抽出します。
- 自社のDXポートフォリオを見直す方法 — 現在のIT・DX投資を「守り」と「攻め」に分類し、攻めの原資を作る3つのステップを紹介します。
守りのIT投資から売上を生むDXへ転換する方法を体系的に整理しました。
攻めのDXと守りのDXの違い
攻めと守りの違いは、使う技術ではなく「何のために投資するか」にあります。同じCRMの導入でも、入力と保管が目的なら守りに近く、商談の創出や顧客単価の向上が目的なら攻めになります。まずは両者を比較し、自社の取り組みがどちらに寄っているかを把握するところから始めます。
定義と比較
次の表は、守りのDXと攻めのDXを7つの観点で比較したものです。
| 観点 | 守りのDX | 攻めのDX |
|---|---|---|
| 目的 | コスト削減・業務効率化 | 売上拡大・新規事業創出 |
| 対象 | 社内業務プロセス | 顧客接点・ビジネスモデル |
| 投資判断 | ROI（コスト削減額） | 事業成長への貢献度 |
| リスク | 低（既存業務の改善） | 中〜高（新しい取り組み） |
| 成果の出方 | 短期 | 中長期 |
| 推進主体 | IT部門・管理部門 | 事業部門・経営層 |
| 具体例 | ペーパーレス化、ERP導入 | EC展開、データ活用サービス |
この表で特に見ていただきたいのは「投資判断」と「推進主体」の行です。守りのDXは削減額という分かりやすい指標で判断できますが、攻めのDXは事業成長への貢献度で判断するため、同じ物差しで稟議を書くと通りにくくなります。
守りと攻めは「二者択一」ではない
ここで強調すべきは、守りのDXを否定しているのではないということです。守りの基盤があってこそ攻めのDXが機能します。問題は、守りに偏りすぎて攻めの投資ができない状態が続いていることです。
目指す方向は、守りの比率を段階的に下げ、空いた余力を攻めに振り向けていくことです。いきなり配分を大きく入れ替えるのではなく、守りの効率化で生まれた原資の範囲で攻めの比率を少しずつ引き上げていく進め方が、経営層の合意を得やすいと考えています。
判断の分かれ目：その投資は「誰の行動」を変えるか
自社の取り組みを攻めと守りに振り分けるときは、「その投資で行動が変わるのは社内の人か、顧客か」を問うのが分かりやすい方法です。
| 確認すること | 社内の行動が変わる場合 | 顧客の行動が変わる場合 |
|---|---|---|
| 投資の主な受益者 | 守りのDXとして整理 | 攻めのDXとして整理 |
| 評価に使う指標 | 工数・処理件数・削減額 | 商談数・受注率・継続率 |
| 次に記録すること | 削減した工数の再配分先 | 顧客接点ごとの成果データ |
両方にまたがる場合は、主な目的がどちらかで分類し、もう一方を副次効果として記録しておきます。例えばCRMの導入は、入力業務の効率化（守り）と商談創出（攻め）の両面を持つため、稟議の段階でどちらを主目的に置くかを決めておくと、後の効果測定がぶれません。
日本企業が「守り」に偏る3つの構造的原因
守りへの偏りは、担当者の意欲の問題ではなく、予算構造・意思決定・組織の3つの構造から生まれます。原因が構造にある以上、個人の頑張りで攻めの投資を増やそうとしても長続きしません。自社がどの原因に当てはまるかを見極め、打ち手を選ぶことが出発点になります。
原因1：レガシーシステムの重荷
日本情報システム・ユーザー協会（JUAS）の調査でも、IT予算の大部分がシステムの運用・保守に費やされている実態が示されています。過去に導入した基幹システムが老朽化し、その維持管理だけで予算が消えていく構造です。
この状態では、新しい取り組みに使える予算がそもそも残りません。攻めのDXを始める前に、守りの投資のうち効率化できる部分を見つけ、原資を作ることが最初の課題になります。
原因2：リスク回避の意思決定文化
攻めのDXには「失敗するかもしれない」投資が含まれます。しかし、日本企業の多くは、リターンの見込みが明確な投資しか承認されない意思決定プロセスを持っています。
守りの投資は削減額で効果を説明できるため承認されやすく、攻めの投資は効果の見通しを示しにくいため後回しになります。結果として、意思決定の仕組みそのものが守りへの偏りを再生産してしまいます。
原因3：DXの推進主体がIT部門に閉じている
攻めのDXは顧客体験や事業モデルに関わるため、事業部門が主導すべき取り組みです。しかし多くの企業でDXがIT部門に任されており、結果として「社内システムの改善」に終始してしまいます。
推進主体が変わらない限り、取り組みの対象も社内業務の範囲にとどまります。
自社がどの原因に当てはまるかを見分ける
3つの原因は同時に起きていることも多いですが、最初に手を付ける順番は当てはまり方で変わります。
| 確認すること | 当てはまる場合の状態 | 次の行動 |
|---|---|---|
| IT予算のうち保守・運用の割合を把握しているか | 把握していない、または大半を占めている | 原因1から着手し、後述のポートフォリオ分類を先に行う |
| 効果が読めない投資を承認する枠があるか | 枠がなく、案件ごとに確実性を求められる | 原因2から着手し、探索的投資枠を経営層に提案する |
| DXの責任者が事業部門にいるか | IT部門長だけが責任者になっている | 原因3から着手し、事業部門の責任者を共同オーナーに置く |
複数に当てはまる場合は、原因1の予算の見える化から始めることをおすすめします。数字が見えていない状態では、原因2・3の議論も感覚論になりやすいためです。
攻めのDXに転換する5つのアプローチ（顧客接点・データ）
攻めのDXには、顧客接点を変える道筋から、ビジネスモデルそのものを変える道筋まで、5つのアプローチがあります。この章では、比較的着手しやすい顧客接点とデータ活用の2つを扱います。どちらも、顧客データが一か所に集まっていることが前提になる点が共通しています。
アプローチ1：顧客体験の再設計から始める
着手しやすく、効果が見えやすい攻めのDXは「顧客体験のデジタル化」です。
| 施策 | 内容 | 期待効果 | 投資規模 |
|---|---|---|---|
| CRM導入・活用 | 顧客データの統合と営業プロセスの可視化 | 商談成約率の向上 | 中 |
| MA（マーケティング自動化） | リード獲得から育成までの自動化 | リード獲得コスト削減 | 中 |
| カスタマーポータル | 顧客向けセルフサービス基盤の構築 | 顧客満足度向上・問い合わせ削減 | 中〜大 |
| データ分析基盤 | 顧客行動データの分析と施策最適化 | LTV向上・解約率低減 | 中 |
CRMを成長エンジンとして設計し、自社のビジネスに合った形で顧客体験を変革することが、攻めのDXの入口として取り組みやすい方法です。表の4つの施策は独立したものではなく、CRMで統合した顧客データを、MA・ポータル・分析基盤が共有する関係にあります。そのため、着手の順番はCRMの整備を先に置くのが自然です。
アプローチ2：データマネタイゼーション
自社が保有するデータを新たな収益源に変えるアプローチです。製造業であれば設備の稼働データ、小売業であれば購買データなど、事業活動で蓄積されるデータには大きな価値があります。
ただし、データが部署ごとのファイルに分かれ、形式もそろっていない状態では、価値のある形で取り出せません。アプローチ2を検討する場合は、先にアプローチ1で顧客データの統合を進め、その上でどのデータが社外にとって意味を持つかを検討する順番をおすすめします。
どちらから着手するかの判断軸
アプローチ1と2のどちらを先にするかは、顧客データの現状で判断できます。
| 確認すること | 状態 | 着手するアプローチ |
|---|---|---|
| 顧客情報の保管場所 | 部署ごとのExcelやスプレッドシートに分散している | アプローチ1（CRMでの統合）から |
| 顧客と取引の紐づけ | 担当者・会社・商談が別々の表で管理されている | アプローチ1（CRMでの統合）から |
| データの蓄積状況 | 一か所に統合され、継続的に更新されている | アプローチ2の検討に進む |
多くの企業では、前の2行のどちらかに当てはまるのではないかと考えています。その場合は、まず顧客データの置き場所を一つにすることが、どのアプローチにとっても土台になります。
攻めのDXに転換する5つのアプローチ（ビジネスモデル・生産性）
残りの3つのアプローチは、売り方や収益構造、組織の生産性そのものを変える取り組みです。顧客接点のアプローチに比べて投資規模も影響範囲も大きくなるため、経営層が主導して進めることになります。それぞれの前提条件を押さえた上で、自社に合うものを選びます。
アプローチ3：プラットフォーム型ビジネスへの進化
自社の強みをプラットフォーム化し、エコシステムの中心に位置するモデルへの転換です。
自社だけで価値を提供するのではなく、取引先やパートナーが参加できる場を作り、その場の価値を高めていく考え方です。業界内で取引関係やデータの蓄積がある企業ほど検討の余地がありますが、参加者を集める段階で時間がかかる点は織り込んでおく必要があるため、中長期の計画として位置づけることをおすすめします。
アプローチ4：サブスクリプション・リカーリングモデルへの転換
製品の販売（売り切り）からサービスの継続提供（サブスクリプション）へのビジネスモデル転換です。デジタル技術がこの転換を可能にします。
継続課金のモデルでは、受注した時点で取引が終わらず、契約更新・追加購入・請求までを顧客ごとに追い続けることになります。受注をゴールとする管理から、顧客との関係が続く期間全体を管理する仕組みへの切り替えが、このアプローチの実務上の中心になります。
アプローチ5：AI・自動化による生産性の飛躍的向上
守りのDXで削減したコストと人的リソースを、攻めの活動に再配分するアプローチです。
| 段階 | 取り組み | 解放されるリソース | 攻めへの再配分先 |
|---|---|---|---|
| 第1段階 | 定型業務のRPA化 | 事務作業時間の一部 | データ分析・企画業務 |
| 第2段階 | AI予測・レコメンド導入 | 判断業務の一部 | 顧客対応・新規開拓 |
| 第3段階 | 業務プロセス全体の自動化 | 運用工数の一部 | 新規事業開発 |
この表のポイントは、右端の「再配分先」をあらかじめ決めておくことです。再配分先を決めずに自動化を進めると、空いた時間が別の定型業務で埋まり、守りの効率化で終わってしまいます。
AIを組み込む場合は、AIに任せる作業と人が判断する作業を分けて設計します。例えばHubSpotのAI機能であるBreezeを使う場合でも、問い合わせの分類やレコードの要約、メールの下書きはAIに任せ、パイプラインの設計や大型案件へのアプローチ、顧客へ送る最終判断は人が担う形をおすすめします。
| AIに任せやすい作業 | 人が判断する作業 |
|---|---|
| 問い合わせの分類 | パイプラインの設計 |
| レコードの要約 | 営業戦略の意思決定 |
| 企業情報のリサーチ | 大型案件のアプローチ |
| メールの下書き | 顧客への最終的な送信判断 |
顧客体験の再設計をCRMで一気通貫に設計する
アプローチ1を実際に進めるときは、CRMを部分的に導入するのではなく、顧客との最初の接点から請求までを一本の流れとして設計することが大切です。個別の機能を入れても、その前後がExcelで分断されていれば、顧客体験は変わりません。この章では、攻めのDXの土台になるCRM設計の考え方を整理します。
Excel管理が攻めのDXを止める理由
顧客リストはマーケティング部門のスプレッドシート、商談状況は営業担当者ごとのExcel、請求情報は経理の別システム。この状態では、同じ顧客の情報が複数の場所に存在し、更新のたびに差分が生まれます。
差分があると、「この顧客は今どの段階にいるのか」「どの施策が受注につながったのか」を誰も正確に答えられません。攻めのDXは顧客データを起点に打ち手を考える取り組みであるため、データが分断された状態では、施策の効果を検証することもできません。手作業での転記をやめ、コンタクト・会社・取引を一つのデータベースで紐づけて管理することが、攻めに転じるための前提になります。
パイプラインの4要素で営業プロセスを仕組みにする
営業プロセスを可視化するときは、パイプラインを次の4つの要素で設計することをおすすめします。
| 要素 | 内容 |
|---|---|
| 取引ステージ | 受注率が変化するポイントでステージを分ける |
| 受注確度 | ステージごとの受注確率を設定し、見込み売上を算出する |
| ステージ定義 | 各ステージの定義を言葉で決め、社内で共有する |
| 必須入力項目 | ステージ移行時に入力を必須にし、データの質を保つ |
ステージ定義と必須入力項目を決めておくと、担当者の経験に頼らず、誰が入力しても同じ基準でデータがそろいます。新しく入った担当者にとっても、ステージごとに何を確認すればよいかが分かる教材になり、担当が替わっても引き継げる仕組みになります。ステージの切り方や必須項目は、商材の売り方によって変わるため、マネージャーや成果を上げている担当者の知見を集めて自社の流れに合わせて決めます。
なお、HubSpotではパイプラインの数やカスタムオブジェクトなど、使える機能と上限がエディションごとに定められています（出典：HubSpot Product & Services Catalog）。継続課金の契約管理のように標準の取引だけでは表しにくいデータがある場合は、設計段階で自社の契約エディションで実現できるかをカタログで照合し、できない場合は標準オブジェクトとプロパティの組み合わせで表す方針を先に決めておきます。
失注を次の商談につなぐループを組み込む
攻めのDXでは、受注だけでなく失注もデータとして生かします。失注理由を価格・競合・製品機能・時期・社内決裁などに分類して記録しておくと、どの理由で失注が多いかを集計できるようになります。
集計結果をマーケティング部門や製品開発部門と共有すれば、失注した顧客を育成の対象に戻して再アプローチする流れや、製品改善への要望として生かす流れが作れます。失注で終わらせず、ライフサイクルステージを戻して次の接点につなげる設計にしておくことで、営業とマーケティングの連携が一つのループになります。
コンタクトから請求までを1本の流れで見る
CRMの価値は、コンタクト→取引→顧客→請求までの情報が一つの画面でつながることにあります。以下の画面は、HubSpotの取引画面に会計サービスとの連携カードを表示した例で、取引の上で見積・取引先のカードと、発行済・予測の請求イベント一覧を確認できます。
アプローチ4のような継続課金モデルを検討する場合は、このように受注後の請求までを取引に紐づけて見られるかどうかが、設計の分かれ目になります。請求情報が別のシステムに閉じていて取引と紐づけられない場合は、まず取引と請求の対応関係をどの項目で持つかを決め、そのうえで連携方法を選ぶ順番で進めます。
先進企業の「攻めのDX」成功事例
ここでは、攻めのDXに取り組んできた国内企業の事例を紹介します。業種も規模も異なりますが、いずれも既存の事業資産をデジタルと組み合わせて、顧客との関係を変えている点が共通しています。事例をそのまま真似るのではなく、自社に置き換えるとどうなるかを考える材料として読んでいただければと思います。
ワークマン：データ活用で「作業服」から「アウトドア」へ
ワークマンは顧客購買データの分析から「作業服ユーザー以外の潜在需要」を発見し、「ワークマンプラス」「#ワークマン女子」という新業態を創出しました。既存のサプライチェーンとデジタルマーケティングを組み合わせた攻めのDXです。
ミスミ：「meviy」で製造業のEC化を実現
ミスミは金型部品のオーダーメイド製造において、3D CADデータをアップロードするだけで即座に見積もり・発注できるプラットフォーム「meviy」を開発しました。従来は時間のかかっていた見積もりプロセスを大幅に短縮し、製造業の購買体験を根本から変革しています。
日立製作所：Lumadaで「モノ売り」から「コト売り」へ
日立製作所はIoTプラットフォーム「Lumada」を中核に、製品販売からソリューション提供へとビジネスモデルを転換しました。工場の稼働データ分析、鉄道の予防保全、エネルギーマネジメントなど、データを起点とした価値提供型ビジネスを展開しています。
丸井グループ：「売る」から「共創する」小売りへ
丸井グループは、従来型の百貨店モデルから「D2Cブランドとの共創プラットフォーム」へと転換を進めています。売場をD2Cブランドの体験の場として提供し、フィンテック（エポスカード）との組み合わせで顧客データ基盤を構築。デジタルとリアルを融合した新しい小売モデルを実現しています。
次の表は、4つの事例を5つのアプローチに対応させ、自社で問うべきことを本記事なりに整理したものです。
| 事例 | 起点になった資産 | 対応するアプローチ | 自社で問うこと |
|---|---|---|---|
| ワークマン | 顧客購買データ・サプライチェーン | アプローチ1・2 | 既存顧客のデータから、まだ取り込めていない需要が見えるか |
| ミスミ | 見積もり・発注のプロセス | アプローチ1 | 顧客が待たされている手続きを、デジタルで短くできるか |
| 日立製作所 | 製品と稼働データ | アプローチ2・4 | 製品の販売後に、データを使った継続的な価値を提供できるか |
| 丸井グループ | 売場と顧客データ基盤 | アプローチ3 | 自社の場に、他社が参加したくなる理由を作れるか |
自社のDXポートフォリオを見直す方法
攻めのDXへの転換は、新しい投資を足すことよりも、現在の投資配分を見える形にすることから始まります。配分が見えていない状態では、どこから原資を作るかも、攻めの比率をどこまで上げるかも決められません。次の3つのステップで、自社のDXポートフォリオを見直します。
ステップ1：現在のDX投資を分類する
まず、現在のIT・DX関連投資をすべて洗い出し、「守り」と「攻め」に分類します。
| 分類 | 具体的な投資項目 | 金額 | 比率 |
|---|---|---|---|
| 守り（維持） | 基幹システム運用保守 | ― | ― |
| 守り（改善） | 業務効率化ツール導入 | ― | ― |
| 攻め（既存強化） | CRM活用・MA施策 | ― | ― |
| 攻め（新規創出） | 新サービス開発・PoC | ― | ― |
金額と比率の欄は、自社の数字を入れて使います。分類に迷う投資は、前述の「誰の行動が変わるか」の基準で主目的を決め、どの区分にも入らない投資が出てきた場合は、その投資の目的が言語化されていないサインとして、担当部門に目的を書き出してもらいます。全項目が4区分のどれかに入れば、ステップ2に進めます。
ステップ2：攻めの投資比率の目標を設定する
中期経営計画の期間に合わせて、攻めの投資比率を段階的に引き上げる目標を設定します。
目標を決めるときは、比率だけでなく、攻めの投資ごとに「何をもって成果とするか」を同時に決めておくことをおすすめします。攻めの投資は削減額では測れないため、商談数・受注率・継続率など、事業成長への貢献を示す指標を先に合意しておくと、翌年度の予算議論で成果を説明できます。
ステップ3：守りの投資を効率化して原資を作る
クラウド移行によるインフラ費用の圧縮、SaaS活用による開発・保守の負担軽減など、守りの投資を効率化して攻めの原資を確保します。
ステップ1の表で「守り（維持）」に入った項目を一つずつ見て、クラウドやSaaSに置き換えられるか、手作業の転記や集計が残っていないかを確認していきます。置き換えられる場合は、浮いた予算と工数の行き先を「攻め（既存強化）」の項目として表に書き込みます。行き先を表に残しておくことで、効率化の成果が別の守りの投資に吸収されるのを防げます。
攻めのDXを止めないための進め方と限界
攻めのDXは中長期で成果が出る取り組みであるため、途中で予算が止まらない進め方を設計しておくことが大切です。一方で、どの企業にも同じ打ち手が合うわけではなく、前提条件が整っていない段階で進めると成果につながりにくいケースもあります。この章では、進め方と率直な限界を整理します。
スモールスタートで成果を作り、投資を広げる
小さく始めて成果を出し、その成果を根拠に次の投資を獲得するサイクルを回すことが、攻めのDXへの転換を持続可能にします。
例えばCRMであれば、全社・全機能を一度に導入するのではなく、一つの事業部の商談管理から始め、受注目標や受注件数といった把握しやすい指標を可視化するところから着手する方法があります。その事業部で入力が定着し、経営会議で使える数字が出せた段階で、マーケティングやカスタマーサポートへ範囲を広げます。
| 段階 | 範囲 | 次の段階へ進む目安 |
|---|---|---|
| 第1段階 | 一つの事業部の商談管理 | 入力が定着し、受注目標と実績を会議で使えている |
| 第2段階 | マーケティングとの連携 | リードから商談までの流れを一つのレポートで追える |
| 第3段階 | 受注後の顧客対応・請求 | 顧客ごとに受注後の状況を取引に紐づけて見られる |
失敗を学習として扱う「探索的投資枠」
攻めの投資の中には、期待した成果が出ないものも含まれます。案件ごとに確実なリターンを求める審査のままでは、攻めの投資は承認されません。
そこで、年度予算の中に「探索的投資枠」を設け、この枠の投資は失敗も含めた学習として報告するルールを先に決めておく方法をおすすめします。報告では、何を検証し、何が分かり、次にどう生かすかの3点を記録します。この3点が記録された失敗は次の投資判断の材料として扱い、記録のない失敗は枠の見直し対象にする、という線引きにしておくと、経営層も判断しやすくなります。
攻めのDXが進みにくいケース
ただし、次のような状態では、攻めのDXに取り組んでも成果が出にくいと考えています。
| 状態 | 起きやすいこと | 先に取り組むこと |
|---|---|---|
| 顧客データが統合されていない | 施策の効果を検証できない | アプローチ1でのデータ統合 |
| 事業部門に推進責任者がいない | 社内システムの改善で止まる | 事業部門の共同オーナーの設置 |
| 項目や機能を一度に増やしすぎる | 入力されない項目が増え、データが使われなくなる | 管理する項目を絞り、必要に応じて追加する |
ツールを導入しただけで売上が増えるわけではなく、どの顧客に、どの段階で、何をするかという設計があってはじめてツールが機能します。設計の部分は自社の商材や売り方に依存するため、他社の設定をそのまま持ち込むのではなく、自社の営業プロセスから組み立てることをおすすめします。
よくある質問
攻めのDXに取り組む最適なタイミングはいつですか？
守りの基盤がある程度整った段階です。ただし「完璧に整ってから」を待つ必要はありません。守りの効率化と攻めの小規模な実験を並行して進めるのが現実的です。例えば基幹システムの見直しと並行して、一つの事業部でCRMの商談管理を始めるといった進め方があります。
攻めのDXに必要な人材はどう確保すべきですか？
技術人材の採用だけでなく、事業を理解したDX人材の育成が重要です。外部のコンサルティングパートナーと連携しながら、社内にナレッジを蓄積していくアプローチが効果的です。その際、設計の考え方やステージ定義を文書に残しておくと、担当者が替わっても運用を引き継げます。
攻めのDXの失敗を経営層にどう説明すればよいですか？
事前に「探索的投資枠」として予算を確保し、失敗も含めた学習プロセスとして報告する仕組みを作ります。重要なのは「失敗から何を学び、次にどう活かすか」を明示することです。報告の型をあらかじめ決めておけば、成果が出なかった場合も次の投資判断の材料として扱えます。
BtoB企業でも攻めのDXは有効ですか？
はい、むしろBtoB企業こそ攻めのDXの恩恵が大きい領域です。営業プロセスのデジタル化、顧客データ活用による提案精度の向上、セルフサービスポータルの構築など、顧客体験を変革する余地が大きいからです。特に商談期間が長く関係者が多い商材では、パイプラインで商談の進み具合を可視化する効果が出やすいと考えています。
まとめ
攻めのDXへの転換は、日本企業が国際競争力を維持・強化するために避けられない課題です。
重要なポイントを振り返ります。
- 攻めのDXは「売上拡大・新規事業創出」を目的とし、守りのDXは「コスト削減・業務効率化」を目的とする
- 日本企業が守りに偏る原因は「レガシーの重荷」「リスク回避文化」「IT部門任せ」の3つ
- 攻めへの転換は、顧客データをCRMで統合し、顧客体験を再設計するところから始めるのが着手しやすい
- パイプラインの設計と失注のループで、個人の経験ではなく仕組みで営業を回す
- 守りの効率化で原資を作り、攻めの投資比率を段階的に引き上げる
- スモールスタートで成功実績を作り、組織の信頼を得ながらスケールさせる
CRMを単なるデータベースではなく成長のエンジンとして活用する。この発想の転換こそが、攻めのDX経営の出発点です。
まずは、現在のIT・DX投資をステップ1の4区分の表に書き出すことから始めてみてください。次の3ステップで進めると、社内の議論を具体的な数字で始められます。
- IT・DX関連の投資項目を洗い出し、守り（維持・改善）と攻め（既存強化・新規創出）に分類する
- 顧客情報がどこに、いくつの形で保管されているかを書き出し、統合の対象を決める
- 一つの事業部を選び、CRMでの商談管理と、受注目標・受注件数の可視化から始める
DX経営の全体戦略については経営DX戦略ガイドをご覧ください。攻めのDXの基盤となるCRM活用についてはHubSpot完全ガイドで詳しく解説しています。
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