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title: DX ビジネスモデル変革の進め方｜4つの型と3ステップ
description: DXによるビジネスモデル変革とは、デジタル技術とデータを使い、顧客への価値の届け方と収益の上げ方を再設計することです。製品のサービス化、プラットフォーム化など4つの型、段階的に進める3ステップ、コマツ・ブリヂストン・ダイキンの事例を紹介します。顧客・契約データの整え方、HubSpotを含む顧客基盤の考え方、既存事業との両立やAIの役割分担も解説します。
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# DX ビジネスモデル変革の進め方｜4つの型と3ステップ

- 2026年3月23日
- 最終更新: 2026年10月11日

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この記事の結論

DXによるビジネスモデル変革では、顧客の課題を確かめ、価値の届け方と対価の得方を見直します。顧客や契約の情報を整えたうえで、検証できる範囲から進めることが大切です。

ブログ目次

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**DXによるビジネスモデル変革では、顧客の課題を確かめ、価値の届け方と対価の得方を見直します。顧客や契約の情報を整えたうえで、検証できる範囲から進めることが大切です。**

「ペーパーレス化もツール導入も進んだのに、稼ぎ方は変わっていない」  
 「サービス化を考えたいが、顧客や契約の情報がスプレッドシートに散らばっている」  
 「新しい事業を試したいが、既存事業との両立をどう判断すればよいかわからない」

こうした課題があるときは、ツールを追加する前に、どの顧客課題を現在の事業では解決しきれていないのかを確認します。課題と利用状況を把握できれば新しい提供方法を検討し、判断材料が足りなければ情報の記録方法から整えます。

DXによるビジネスモデル変革とは、デジタル技術とデータを使って、顧客に価値を届ける仕組みと収益の上げ方を再設計することです。本記事では、変革の型を選ぶ条件、段階ごとの進み方、既存事業と並行して仮説を確かめる方法を整理します。

DX戦略の全体像については[経営DX戦略ガイド](https://start-link.jp/hubspot-ai/dx/dx-strategy)で体系的に解説しています。CRM基盤の構築方法については[HubSpot完全ガイド](https://start-link.jp/hubspot-ai/hubspot)をご参照ください。

## この記事でわかること

ツール導入の先で何を変えるべきか迷っている事業責任者やDX推進担当者に向けて、変革の型の選び方から検証の進め方までを整理します。最後の「まとめ」には着手順も示しているので、自社の状況と照らし合わせながら読み進めてください。

- **ビジネスモデル変革の4つのパターン** — 製品のサービス化、プラットフォーム化、データ活用型、顧客体験の再設計について、顧客課題と着手に必要な情報を比較します。
- **段階的に進める3ステップ** — デジタル化、業務プロセスの変革、モデル変革の各段階で何を確認し、どの条件を満たしたら次へ進むかを整理します。
- **コマツ・ブリヂストン・ダイキンの事例** — 製品や現場の情報を、新たな価値提供の検討にどう結びつけるかを読み解きます。
- **顧客データ基盤とAIの役割** — 顧客・取引・問い合わせ・請求の情報をつなぐ順序と、AIの出力を人が確認する場面を確認します。
- **既存事業との両立と変革を阻む壁** — 探索活動の記録方法と、組織内の懸念に応じて見直す条件を整理します。

## DXによるビジネスモデル変革とは何か

業務のデジタル化は、現在の仕事の進め方を見直す取り組みです。ビジネスモデルの変革では、顧客に何を提供し、どのように対価を得るかまで検討します。まず、自社が解こうとしている課題を切り分けます。

### 業務のデジタル化との違い

見積書を紙から電子に変えることは、業務のデジタル化です。製品を売り切る形から、利用期間中の課題にも対応するサービスへ広げることは、価値の届け方と収益の上げ方を見直す取り組みです。後者では、営業に加え、製造、サービス、経理などの役割も確認する必要があります。

判断の出発点は「現在の手順に問題があるのか」「現在の提供方法では顧客課題を解決しきれないのか」です。手順が課題なら、重複入力や情報の受け渡しを調べます。提供方法が課題なら、購入後の利用状況や問い合わせを確認し、何を変えるべきかを検討します。顧客課題をまだ把握できていない場合は、新しい収益モデルを決める前に、顧客接点の記録を整えます。

### 「製品を売る」から「価値を提供する」へ

製品の販売後に利用状況や困りごとを把握できなければ、追加の支援が必要かを判断しにくくなります。継続的な価値提供を検討するには、販売後の接点で何が起きているかを、顧客や契約の情報と結びつけて確認します。

顧客情報が部門ごとの表に分かれているなら、まず同じ顧客を識別できるか、どの情報を誰が更新しているかを調べます。購入後の記録がなければ接点の記録から始めます。利用データはあっても顧客や契約と結びついていなければ、関連付けを整えます。情報がつながっていれば、そこから見える顧客課題をもとに提供方法の仮説を立てます。

### 自社がどこから着手すべきかを見極める

変革の型は、顧客が抱える課題と、自社が把握できる情報の組み合わせで選びます。次の表で着手先を仮決めし、その判断に使った情報を確かめます。

| 確認すること | こうであれば | 次に検討すること |
| --- | --- | --- |
| 製品の利用状況をデータで把握できるか | 把握できる、または取得の目処がある | 製品のサービス化・データ活用型 |
| 自社の業務基盤や知見を他社も必要としているか | 同業や取引先から同様の要望がある | プラットフォーム化 |
| 顧客との接点が販売時に限られているか | 購入後の接点がほとんどない | 顧客体験の再設計 |
| 上記のどれも判断できるデータがない | 顧客・取引情報がスプレッドシートや個人の手元に分散している | まず3ステップのステップ1（既存事業のデジタル化） |

利用状況のデータがあっても、顧客の課題を説明できなければ、提供するサービスを決めるには早い段階です。反対に、要望を把握できても、対象となる顧客や契約を追えなければ検証が難しくなります。表で選んだ方向について、顧客課題と必要な情報の両方がそろうか確認してから、具体的な案へ進みます。

## ビジネスモデル変革の4つのパターン

4つのパターンは、変える対象が異なります。自社の強みに近いものを選ぶだけでなく、誰のどの課題を解くのか、その結果をどの情報で確かめるのかを合わせて決めます。

| パターン | 概要 | 変革の深さ | 例 |
| --- | --- | --- | --- |
| 製品のサービス化 | モノの販売からサービス提供へ転換 | 大 | ダイキン「空気のサブスク」 |
| プラットフォーム化 | 自社の強みを他者も使えるプラットフォームに転換 | 大 | コマツ「LANDLOG」 |
| データ活用型 | 事業データを新たな収益源に転換 | 中 | ブリヂストン「タイヤデータサービス」 |
| 顧客体験の再設計 | 購買体験やサービス体験をデジタルで刷新 | 中 | ユニクロ「UNIQLO IQ」 |

表の「変革の深さ」は、組織や収益の上げ方を見直す範囲を比較するための分類です。着手順を決める際は、深さの表示よりも、顧客課題を確認できるか、必要な情報を取得できるか、運用を担う部門を定められるかを優先します。

### パターン1：製品のサービス化

製品のサービス化は、販売後も顧客の利用や成果に関わる提供方法を検討することです。どの場面で継続的な支援が必要かを、利用状況や顧客の声から確かめます。

| 業界 | 従来モデル | サービス化後 | 企業例 |
| --- | --- | --- | --- |
| 空調 | エアコン販売 | 空気環境の定額提供 | ダイキン工業 |
| 照明 | 照明器具販売 | 照明サービスの月額提供 | フィリップス |
| タイヤ | タイヤ販売 | 走行距離課金 | ブリヂストン |
| 建機 | 建機販売 | 建設ソリューション提供 | コマツ |
| 複合機 | 機器販売 | ドキュメントサービス | リコー |

まず、顧客が購入後に解決したい課題と、それを判断するために必要な利用情報を定めます。情報を取得できるなら、提供する支援、契約の単位、請求の扱いを照らし合わせます。取得できないなら、必要な情報をどの接点で得られるかを確認します。

継続提供では、契約の開始・更新・解約や問い合わせを顧客単位で追えるかも確認します。提供内容は決まっていても契約と請求の情報が結びついていなければ、運用方法を先に設計します。顧客にとっての価値と、自社で続けられる管理方法の両方が見えた段階で、対象を絞って検証します。

### パターン2：プラットフォーム化

プラットフォーム化は、自社の業務基盤や知見を、関係する他社も利用できる形に広げるモデルです。出発点は、自社だけでなく、利用する相手にも共通の課題があるかどうかです。

表に挙げたコマツのLANDLOGのような例を検討材料にするときも、自社の基盤をそのまま外部に提供できると考えず、利用者が必要とする機能や情報を確認します。同業や取引先から共通する要望があるなら、利用する相手、提供範囲、運用上の責任を整理します。要望が自社固有の業務に限られるなら、まず社内で基盤を使い、実際の運用課題を把握します。

### パターン3：データ活用型

データ活用型は、事業活動で得られる情報を、顧客の判断や業務改善に役立てる提供方法です。表にあるブリヂストンの例を自社に置き換える際は、どのデータを持っているかだけでなく、そのデータがどの顧客課題に役立つかを確認します。

顧客や取引との関連付けが曖昧なら、先にデータの記録ルールを整えます。関連付けができているなら、顧客が現在どのように判断しているかを聞き、データで支援できる場面を絞ります。分析結果を示しても顧客の行動につながらない場合は、分析項目を増やす前に、課題の捉え方や提示方法を見直します。

入力項目は利用目的から決めます。担当者が記録できず、判断にも使われない項目は見直し、必要な情報を共通のルールで残せる状態を目指します。

### パターン4：顧客体験の再設計

顧客体験の再設計は、購買やサービス利用の途中で顧客が困る場面を特定し、接点のつなぎ方を見直すモデルです。表にある「UNIQLO IQ」も、顧客との接点を考える際の事例です。

まず、問い合わせ、商談、購入後のサポートを通じて、顧客が同じ説明を繰り返していないか、対応状況を確認できなくなっていないかを調べます。履歴が残っていなければ、途切れやすい接点の記録方法を整えます。履歴がつながっていれば、顧客の困りごとが明確な場面を選び、対応方法を検証します。接点を増やすこと自体を目標にせず、顧客のどの負担を減らすかで判断します。

## 変革を段階的に進める3ステップ

変革は、既存事業の情報を把握し、その情報を業務で使い、顧客への提供方法を検証する順で進めます。各段階で次へ進む条件を定めれば、データ収集やツール導入だけで活動が止まっていないかを確認できます。

### ステップ1：既存事業のデジタル化

まず、顧客や業務の情報がどこで生まれ、どのように記録されているかを調べます。下表は領域ごとの取り組みと指標を整理するための例です。表内の数値や期間には、自社の達成目標や所要期間として使える根拠を示していません。計画を立てる際は、現状値、測定方法、担当者、対象業務を確認し、必要な条件を自社で設定します。

| 領域 | 取り組み | 成果指標 | 期間目安 |
| --- | --- | --- | --- |
| 営業 | CRM導入・顧客データ統合 | データ入力率90%以上 | 3〜6ヶ月 |
| マーケティング | MA導入・リード管理デジタル化 | リード獲得数・転換率 | 3〜6ヶ月 |
| 製造 | IoTセンサー設置・稼働データ収集 | データ収集率 | 6〜12ヶ月 |
| サービス | カスタマーポータル構築 | 問い合わせデジタル化率 | 3〜6ヶ月 |

着手する領域は、顧客課題との関係と、記録の不足が業務判断を妨げているかで選びます。例えば営業情報を整えるなら、顧客と取引を同じ基準で記録できるかを確認します。記録が続かなければ、項目を増やす前に、入力する時点と利用目的を見直します。必要な情報を担当者が記録でき、同じ定義で参照できるようになったら、次の段階で業務にどう使うかを検討します。期間は表の値から決めず、この状態に至るまでに必要な作業と確認の機会から組み立てます。

### ステップ2：業務プロセスを変革する

蓄積した情報を、報告のためだけでなく、次の行動を決めるために使います。会議のたびに担当者が表を集め直しているなら、必要な情報が記録されていないのか、記録場所が分かれているのかを確認します。原因が記録方法にあればステップ1へ戻り、情報を参照できるなら業務の判断方法を見直します。

例えば失注理由を記録するなら、価格、製品機能、時期、社内決裁など、現場が区別できる分類を設けます。分類した結果を営業だけで抱えず、関係する部門と確認し、どの対応を変えるかを決めます。分類が実態に合わなければ項目を直し、理由を把握できても対応が決まらなければ、判断する担当と機会を定めます。

顧客課題が部門をまたいで確認でき、現在の業務改善だけでは解決しにくいとわかったら、次のステップで提供方法の変更を検討します。

### ステップ3：ビジネスモデルを変革する

顧客の声と業務で得た情報をもとに、提供価値と対価の得方を仮説にします。まず「誰の、どの課題を、現在の方法ではなぜ解決しにくいのか」を明らかにし、変える範囲を決めます。

例えば、導入時の負担が検討を妨げていると確認できた場合は、提供方法や契約の組み方を検討できます。製品の機能が課題なら、課金方法を変える前に機能面の対応を検討します。理由が分からない場合は、案を選ぶ前に顧客へ確認します。

検証では、対象顧客、提示する価値、顧客の反応を記録する方法を先に決めます。想定した価値を確認できれば、提供範囲と運用方法を見直して次の対象を検討します。確認できなければ、対象顧客、課題の捉え方、提供内容のどこにずれがあるかを調べ、仮説を修正します。

## 先進企業のビジネスモデル変革事例

企業事例を見る際は、名称や時期を自社の計画に当てはめるより、どの情報を起点に、誰への価値提供を広げたかを読み取ります。以下の表にある時期やサービス内容は、現在の提供状況を確認する資料としては扱わず、自社で検討する論点を整理するために参照してください。

### コマツ：KOMTRAXからスマートコンストラクションへ

コマツの取り組みを段階で見ると、建機から得る情報と、建設現場で扱う課題とのつながりを考えられます。

| 進化段階 | 時期 | 内容 | ビジネスモデル |
| --- | --- | --- | --- |
| KOMTRAX | 2001年〜 | 建機の遠隔監視 | 建機販売＋保守サービス |
| スマートコンストラクション | 2015年〜 | ドローン測量＋ICT建機 | 施工ソリューション提供 |
| LANDLOG | 2017年〜 | 建設現場IoTプラットフォーム | プラットフォーム事業 |
| DXスマートコンストラクション | 2020年〜 | 建設現場全体のデジタルツイン | 建設業界のDX基盤 |

自社で考える際は、まず既存の製品や現場から把握できる情報を挙げ、その情報が顧客のどの業務課題に関わるかを確認します。課題との関係を説明できなければ、提供範囲を広げる前に顧客への確認に戻ります。

### ブリヂストン：タイヤメーカーからモビリティソリューション企業へ

次の表は、製品の販売後にも利用状況を捉え、顧客への提案につなげる方向を示しています。

| 変革前 | 変革後 |
| --- | --- |
| タイヤ製品の販売 | タイヤ as a Service（TaaS） |
| 定期交換の推奨 | リアルタイムモニタリングによる最適タイミング交換 |
| 標準品の大量生産 | データ分析に基づく顧客別最適タイヤ提案 |
| 販売後のアフターサービス | ライフサイクル全体のソリューション提供 |

自社で同じ方向を検討するなら、利用情報を顧客や契約と結びつけて確認できるかが分かれ目です。結びついていなければ情報の管理方法を整えます。結びついていれば、顧客がその情報をどの判断に使えるかを確かめ、サービスの仮説を絞ります。

### ダイキン工業：空調機器から空気のサブスクリプションへ

ダイキン工業の例は、製品の販売後に提供する価値を考える材料になります。月額での提供方法を自社で検討する場合も、課金方法だけを先に決めず、利用中にどの支援を提供し、その状況をどう把握するかを整理します。

顧客接点、契約、請求、サービス改善に使う情報を、どの部門が管理するかを確認します。部門ごとに台帳が分かれていれば、共通する顧客情報と更新ルールを決めます。そのうえで、顧客に示した価値を運用中に確認できるかを検討します。

## 変革の土台になる顧客データ基盤

製品や業務の情報を顧客の課題に結びつけるには、顧客、契約、取引、問い合わせなどの関係が分かる状態が必要です。すべての情報を一度に集める前に、変革の仮説を確かめるために何が足りないかを特定します。

### スプレッドシート管理が変革を止める理由

顧客リストは営業の表、契約は管理部門の台帳、問い合わせはサポートのメールボックスというように、情報の置き場所が分かれていることがあります。この状態では、同じ顧客について各部門が異なる情報を見ている可能性があります。

まず、情報の保存場所、更新担当、正本を確認します。正本が決まっていなければ、どの情報を優先するかを決めます。保存場所と担当が明確なら、顧客や契約を共通の基準で照合できるかを確かめます。照合できない情報から整え、必要な部門が同じ文脈で参照できる状態を目指します。

### コンタクトから請求までをつなぐ

HubSpotでは、コンタクト、会社、取引、チケットなどの情報を関連付けて管理できます。顧客との商談や問い合わせをつなぐ設計を考える際は、どの情報をどの単位で記録するかを先に決めます。

| 段階 | 主に使う仕組み | 変革で果たす役割 |
| --- | --- | --- |
| コンタクト | ライフサイクルステージ | 見込み顧客が検討のどこにいるかを可視化する |
| 取引 | パイプライン | 受注までのプロセスを標準化し、売上見込みを把握する |
| 顧客 | チケット・受信トレイ | 購入後の接点と問い合わせを履歴として残す |
| 請求 | 取引と連動した請求・会計連携 | 継続課金の状況を顧客単位で追う |

受信トレイの画面や操作方法は、HubSpot公式の[A guide to the conversations inbox](https://knowledge.hubspot.com/inbox/use-the-conversations-inbox)で確認できます。導線を確認したうえで、自社ではどの問い合わせを記録し、どの顧客情報と結びつけるかを決めます。

以下の画面は、HubSpot受信トレイのデモ環境です。

![HubSpot受信トレイ画面（デモ環境）](https://start-link.jp/hubfs/blog/screenshots/library/hubspot-inbox-screenshot.png)

最初に扱うチャネルは、問い合わせの対応状況が担当者の手元で止まりやすいものから選びます。会話を記録できても顧客レコードと結びつかなければ、関連付けの方法を確認します。履歴を共有できるようになったら、その情報が営業やサポートの次の判断に使われているかを確かめます。

失注や解約の情報も、理由とその後の対応を判断できる形で残します。再び提案するかどうかは、記録された課題と現在の状況を確認して決めます。担当によって判断が分かれる場合は、確認する条件と記録する項目を定めます。

### 入力を人に頼らない仕組みにする

顧客データ基盤を使い続けるには、入力の目的とタイミングが業務の中で分かる必要があります。項目を追加する前に、その情報を誰が、どの判断に使うかを確認します。

1. 経営判断やレポートで使う項目を決め、目的が明確でない項目は増やしません。
2. 取引ステージごとに必要な情報を定義し、ステージを進める時点で確認できるようにします。
3. 繰り返し発生する通知や担当者変更などは、条件を整理してワークフローで自動化します。
4. プロパティを追加・変更する担当を定め、項目の重複や無秩序な増加を防ぎます。

入力されない項目があれば、担当者への呼びかけを増やす前に、その段階で情報を得られるか、利用目的が伝わっているかを確認します。必要な情報を得られないなら、入力時点や項目の定義を見直します。

標準の取引や会社の情報では契約、設備、利用プランなどの管理単位を表しにくい場合は、カスタムオブジェクトを検討できます。まず標準オブジェクトとその関連付けで扱えるかを確認し、必要な管理単位を表せない場合に設計を進めます。

## 変革の各段階でAIをどう使い分けるか

AIの活用範囲は、作業の誤りに気づけるか、担当者が修正できるかで決めます。分類や要約を試す場合も、出力を何に使うかを先に定め、事業や顧客への判断につながる部分は担当者が確認します。

### AIに任せやすい作業と人が判断すること

HubSpotでAI機能を使う場合は、機能へのアクセスや利用条件を[Understand Breeze](https://knowledge.hubspot.com/ai/understand-breeze)で確認します。利用できる機能を確かめたうえで、下表のどの作業を対象にし、誰が出力を確認するかを決めます。

| AIに任せやすい作業 | 人が判断すべきこと |
| --- | --- |
| 問い合わせの分類 | パイプラインやライフサイクルステージの定義 |
| 顧客レコードや商談の要約 | 新しいビジネスモデルの方向性 |
| 企業情報のウェブリサーチ | 顧客への最終的な送信判断 |
| メールや提案の下書き | 大型案件へのアプローチ方針 |
| データのクレンジングや分類 | ビジネスルールとプロンプトの設計 |

まず、担当者が元情報と出力を照合できる作業を選びます。誤りの種類と修正に必要な情報を記録し、使い方を見直します。顧客への送信や事業の方向性を決める際は、担当者が根拠と内容を確認します。

### 叩き台を作り、人が仕上げる

サービスの案内文や業務手順の初期案を作るときは、目的、対象者、参照する情報を明確にしてからAIの出力を確認します。自社の状況と合わない記述があれば、まず参照情報が正しいかを調べます。情報が正しければ指示や表現を見直し、事実関係を確認して仕上げます。

出力を修正しても同じ種類の誤りが残る場合は、利用範囲を広げず、対象作業や確認手順を見直します。顧客への最終的な案内や事業判断は担当者が行います。

## 既存事業と新規事業のバランス

既存事業を続けながら新しいモデルを試すには、現在の成果と探索の結果をそれぞれ確認できるようにします。探索段階では、何を確かめ、何が分かったかを記録することが次の判断につながります。

### 両利きの経営によるアプローチ

既存事業を磨く「深化」と、新しいモデルを試す「探索」では、確認すべき結果が異なります。次の表は評価の違いを整理したものです。表内のリソース配分と時間軸には、自社の予算や期限として採用できる根拠を示していません。資金、人員、既存事業への影響を確認し、何を確かめたら継続または見直しを判断するかを決めてください。

| 要素 | 既存事業（深化） | 新規モデル（探索） |
| --- | --- | --- |
| 組織 | 既存事業部門が継続 | 専任チームを設置 |
| 評価基準 | 売上・利益率 | 学習速度・仮説検証数 |
| 意思決定 | 計画に基づく慎重な判断 | アジャイルな実験と修正 |
| リソース配分 | 売上の80〜90% | 売上の10〜20% |
| 時間軸 | 四半期単位の成果 | 1〜3年の成果を許容 |

探索を始める前に、担当者、使える資源、確かめる顧客課題を決めます。顧客課題が曖昧なら、売上目標や提供範囲を先に広げず、誰に何を確認するかを定めます。課題を確認できたら、提供内容と対象顧客を見直します。次の活動に進むかは、表の配分や時間軸ではなく、検証で得た情報と既存事業への影響を照らし合わせて判断します。

### 探索チームの評価を記録する

探索活動では、顧客に示した仮説、受けた反応、次に変える点を残します。CRMのパイプラインを使う場合は、「仮説提示」「試験導入」「評価」「本契約」のように、実際の検証の進み方に沿ってステージを設計できます。

活動が止まったときは、顧客課題が違ったのか、提供内容が合わなかったのか、判断に必要な情報が不足していたのかを確認します。理由を区別できなければ、ステージを増やす前に記録項目や定義を見直します。

### 既存顧客を新しいモデルへ移す判断

既存顧客を新モデルの対象にするかは、顧客が抱える課題と現在の利用状況で判断します。新モデルが解決しようとする課題を顧客が示していれば、検証への参加を相談できます。課題が確認できなければ、現在の提供方法への満足や不足を先に確かめます。

担当者によって対象の選び方が異なる場合は、確認した課題と選定理由を記録します。検証で価値を確認できなければ、顧客の選び方、提供内容、運用方法のどこを見直すか決めます。

## 変革を阻むバリアと突破方法

変革への懸念は、既存事業への影響、短期業績、部門間の役割、スキルなどに分けて扱います。まず該当する壁を特定し、判断に使う情報と担当者を決めます。

| バリア | 具体的な症状 | 突破方法 |
| --- | --- | --- |
| 既存事業との共食い恐怖 | 「新モデルが既存売上を食う」 | 市場拡大の視点で説明する |
| 短期業績のプレッシャー | 「今期の数字を落とせない」 | 探索投資枠を別予算で確保する |
| 組織のサイロ化 | 「うちの部門の仕事ではない」 | 部門横断のDX専任チームを設置する |
| スキル不足 | 「デジタル人材がいない」 | 外部パートナーと連携しながら育成する |
| 成功体験への固執 | 「今のやり方で十分」 | 競合の変革事例で危機感を共有する |

### 共食いと短期業績の壁

既存売上への影響を心配する場合は、新モデルがどの顧客課題を解き、現在の提供方法とどこで重なるかを確認します。既存の方法では対応できず失注した理由が記録されていれば、検証対象を考える材料になります。理由が分からなければ、先に顧客の判断を確認します。

探索の費用は、使う範囲と結果の確認方法を決めます。別枠で管理する場合も、既存事業と共通の資源を使う場合も、誰が支出と継続を判断するかを明確にします。検証で得たい情報が定まってから活動を始めます。

### サイロ化とスキル不足の壁

部門ごとに違う顧客情報を見ているなら、共通して確認する項目と更新担当を決めます。参照できるようになったら、営業、サービスなどの担当が同じ顧客課題をどう扱うかを話し合います。

外部パートナーと協働する場合は、設定作業だけでなく、社内の誰が運用ルールや結果の見方を引き継ぐかを決めます。判断する担当が定まらなければ、支援範囲を決める前に社内の役割を整理します。

### 成功体験への固執の壁

他社事例は検討のきっかけになりますが、自社で変革が必要かは顧客の情報で判断します。失注理由や問い合わせから共通する課題が見えれば、その課題を解く方法を検証します。課題が確認できなければ、新モデルを先に決めず、顧客への確認と記録方法を見直します。

## よくある質問

### Q. ビジネスモデル変革にはどのくらいの期間がかかりますか？

対象と現状によって異なるため、一律の期間では決められません。まず、顧客や契約の情報を把握できるか、業務で使えているか、変えたい提供方法を検証できるかを確認します。各段階で次へ進む条件を決め、条件を満たせなければ不足する情報や手順を見直します。

### Q. 中小企業でもビジネスモデル変革はできますか？

対象を絞って、顧客課題を確かめることから始められます。手作業で集計している情報や、購入後の接点が途切れる場面を確認します。課題が特定できたら、関係する領域の記録方法を整え、その情報を使って提供方法の仮説を検討します。

### Q. 製品のサービス化では何から始めればよいですか？

購入後に顧客が解決したい課題と、その状況を把握するために必要な情報を確認します。利用状況が分からなければ取得方法を検討し、把握できるなら顧客・契約・請求との関係を整理します。顧客に示す価値と運用方法が説明できた段階で、対象を絞って検証します。

### Q. 既存顧客は新しいビジネスモデルを受け入れてくれますか？

顧客ごとの課題と利用状況を確認する必要があります。新モデルで解決したい課題を示している顧客には、提供内容を説明して反応を確かめます。想定した価値が伝わらなければ、対象の選び方や提供内容を見直します。

## まとめ

DXによるビジネスモデル変革では、顧客への価値の届け方と収益の上げ方を見直します。製品のサービス化、プラットフォーム化、データ活用型、顧客体験の再設計のどれを検討する場合も、顧客課題と、それを確かめる情報が出発点です。

まずは次の順序で、着手先を決めてください。

1. 顧客、取引、契約、問い合わせの情報がどこにあり、誰が更新しているかを一覧にします。
2. 購入後の利用状況や顧客の要望を確認し、現在の提供方法で解決しきれていない課題を特定します。
3. 課題と判断材料がそろえば該当する変革の型を選び、不足していれば情報の記録方法から整えます。
4. 対象顧客、提示する価値、結果の確認方法を決めて検証します。想定した価値を確認できなければ、課題の捉え方や提供内容を見直します。

企業様によって最適な形は異なります。CRMを活用した業務効率化やAIとの連携に関するご相談は、StartLinkまでお気軽にお問い合わせください。

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- [経営DX戦略ガイド](https://start-link.jp/hubspot-ai/dx/dx-strategy)
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### 今枝 / Imaeda

 株式会社StartLink 代表取締役。累計150社以上のHubSpotプロジェクト支援実績を持ち、Claude CodeやHubSpotを軸にしたAI活用支援・経営基盤AXのコンサルティング事業を展開。  
 HubSpotのトップパートナー企業や大手人材グループにて、エンタープライズCRM戦略策定・AI戦略ディレクションを経験した後、StartLinkを創業。現在はCRM×AIエージェントによる経営管理支援を専門とする。

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  "featureList" : [ "取引（Deal）から見積書・請求書を自動作成", "会社情報とマネーフォワード取引先の同期", "商品項目・品目マスタの連携", "月次・固定回数の継続請求に対応（Professionalプラン以上）", "合算請求（Enterpriseプラン限定）", "前受請求（一括請求・月次計上）（Enterpriseプラン限定）", "原価登録（MF会計への仕訳登録）で案件別の原価・粗利を可視化（Enterpriseプラン限定）", "取引レコードにCRMカードで連携ステータスを表示" ],
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