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title: The Model 営業とは？4部門の分業と仕組み化の実践ガイド
description: The Model 営業とは、マーケティング・インサイドセールス・フィールドセールス・カスタマーサクセスの4部門で営業プロセスを分業し、量と転換率をデータで管理するBtoB営業組織モデルです。4部門のKPI設計から導入5ステップ、HubSpotでの実装方法まで解説します。
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# The Model 営業とは？4部門の分業と仕組み化の実践ガイド

- 2026年3月3日
- 最終更新: 2026年9月25日

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この記事の結論

THE MODELは「4部門に分ける」ことが目的ではありません。量と転換率をデータで管理し、人ではなく仕組みで売上を再現するための設計思想です。

ブログ目次

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**THE MODELは「4部門に分ける」ことが目的ではありません。量と転換率をデータで管理し、人ではなく仕組みで売上を再現するための設計思想です。**

「営業の属人化がどうしても解消できない」「マーケが集めたリードが商談につながらない」「受注後のフォローが手薄で解約が増えている」——BtoBの現場でよく聞くこうした声に対して、多くの企業が導入を検討しているのがTHE MODELです。一方で、「部門を分けたのに、結局フィールドセールスが全部やっている」「スプレッドシートで引き継ぎ表を作ったが更新されない」という相談も同じくらい多く寄せられます。

THE MODELとは、BtoBの営業プロセスを「マーケティング」「インサイドセールス」「フィールドセールス」「カスタマーサクセス」の4つの機能に分業し、各部門がそれぞれのKPIに責任を持ちながら、一連の顧客体験を提供する営業組織モデルです。セールスフォース・ドットコム（現Salesforce）の日本法人で実践され、福田康隆氏の著書によって広く知られるようになりました。

本記事では、定義と背景から4部門の役割とKPI、導入の5ステップ、成功・失敗パターン、そしてHubSpotでの実装方法まで、「どう設計すれば現場で回るのか」という運用目線で解説します。

本記事は「[BtoBマーケティングとは？BtoCとの違い・基本施策・始め方を完全解説](https://start-link.jp/hubspot-ai/btob-marketing/btob-marketing-basics)」シリーズの一部です。

## この記事でわかること

THE MODELは「4部門に分ける」だけでは機能しません。ここでは定義から導入手順、HubSpotでの実装、向かないケースまで、実務で使える形に整理しています。

- **THE MODELの定義と、分業が機能する前提条件** — 部門を分けること自体は目的ではなく、データが一元管理されていることが前提になります。あわせて[マーケティングファネルとは？BtoB実践での活用法と各段階の施策](https://start-link.jp/hubspot-ai/btob-marketing/btob-marketing-basics/marketing-funnel-btob-guide)もご覧ください。
- **4部門（マーケ・IS・FS・CS）の役割とKPIの置き方** — 各部門が何をアウトプットとして次に渡すのか、引き渡しの定義まで踏み込んで整理します。
- **スプレッドシート管理から抜け出す導入5ステップ** — 現状可視化 → 定義合意 → データ基盤 → 段階的分業 → 月次レビューの順に進めます。[MA・CRM・SFAの違いと連携設計](https://start-link.jp/hubspot-ai/btob-marketing/email-marketing-ma/ma-crm-sfa-integration)も参考になります。
- **自社の規模・フェーズに合わせた適用の考え方** — 4部門をいきなり作るのではなく、どこから分けるかを判断する基準を示します。
- **HubSpotでの実装と、THE MODELが向かないケース** — ライフサイクルステージとパイプラインへの落とし込み方、そして分業が逆効果になる条件も率直に書きます。

営業組織の設計を任されている経営層・マーケ責任者・営業企画の方に向けて書いています。最後まで読むと、自社がいまTHE MODELのどの段階にいるのかを判断し、次の一手を具体的に決められるようになります。

## THE MODELとは何か、なぜ分業が必要になったのか

THE MODELを「営業を4つに分ける手法」とだけ理解すると、導入はほぼうまくいきません。本質は分業ではなく、営業プロセスを段階に分解して「量」と「転換率」で管理できる状態にすることにあります。ここでは定義と構造、そして生まれた背景を整理します。

### 定義と基本構造

THE MODELとは、BtoBの営業プロセスをマーケティング・インサイドセールス・フィールドセールス・カスタマーサクセスの4機能に分業し、各部門がKPIに責任を持ちながら一連の顧客体験を提供する営業組織モデルです。

```
マーケティング → インサイドセールス → フィールドセールス → カスタマーサクセス
 (リード獲得)     (商談機会の創出)      (受注)            (継続・拡大)
```

| 部門 | 役割 | 主要KPI | 次に渡すアウトプット |
| --- | --- | --- | --- |
| マーケティング | 見込み顧客の獲得・育成 | リード数、MQL数 | MQL（有望リード） |
| インサイドセールス（IS） | 商談機会の創出 | コール数、商談化率 | SQL（商談候補） |
| フィールドセールス（FS） | 提案・交渉・受注 | 商談数、受注率、受注金額 | 受注 |
| カスタマーサクセス（CS） | 顧客の成功と継続利用 | 解約率、NPS、アップセル | 継続・拡大 |

重要なのは右端の「次に渡すアウトプット」の列です。THE MODELが機能するかどうかは、この受け渡しの定義が社内で合意され、かつシステム上で記録されているかにかかっています。ここが曖昧なまま部門だけ分けると、「マーケから来たリードが使えない」「ISが取ったアポが商談にならない」という部門間の押し付け合いが始まります。

### 従来型の営業との違い

| 従来の営業 | THE MODELの営業 |
| --- | --- |
| 一人の営業が全プロセスを担当 | 4つの専門部門が連携 |
| 属人的なスキルに依存 | プロセスとデータに基づく |
| 新規と既存を同じ営業が担当 | 新規獲得と既存深耕を分業 |
| 成果が個人の能力に左右される | 組織として再現性のある仕組み |
| 顧客データが個人に蓄積 | CRMに一元管理 |

表の最下行が、実は他のすべての前提になっています。顧客データが担当者の頭とローカルのExcelに入っている状態では、誰かに引き継いだ瞬間に情報が失われます。私たちがご相談をいただく中でも、「THE MODELを導入したい」という課題の実態が「データが個人に紐づいていて、引き継ぎが毎回ゼロからになる」という問題だったケースは少なくありません。

### THE MODELの数式と、その使いどころ

THE MODELの本質は、各段階の「量」と「転換率」を数式で管理することにあります。

```
売上 = リード数 × 商談化率 × 受注率 × 受注単価
```

この数式が効くのは、売上未達のときに「もっと頑張ろう」ではなく「どの変数が落ちているか」で議論できる点です。

ただし、この数式を使うには各変数がリアルタイムに取れることが前提です。

## 4部門の役割とKPIをどう設計するか

各部門のKPIは「その部門が自力でコントロールできる指標」と「次の部門への品質を担保する指標」の2種類をセットで持つのが基本です。片方だけだと、量だけ追って質が落ちるか、質を気にしすぎて量が出ないかのどちらかに振れます。

### マーケティング部門

見込み顧客を獲得し、育成してインサイドセールスに引き渡すのが役割です。主な活動はコンテンツマーケティング（ブログ、ホワイトペーパー）、デジタル広告の運用、ウェビナー・イベントの企画運営、メールナーチャリング、リードスコアリングです。詳細は[BtoBマーケティングとは？BtoCとの違い・基本施策・始め方を完全解説](https://start-link.jp/hubspot-ai/btob-marketing/btob-marketing-basics)で解説しています。

| KPI | 説明 | 目標設定の考え方 |
| --- | --- | --- |
| リード獲得数 | 新規リードの総数 | 売上目標から逆算 |
| MQL数 | 商談化の可能性が高いリード数 | リード数×MQL化率 |
| CPL | リード1件あたりの獲得コスト | チャネル別に管理 |
| MQL化率 | リードからMQLへの転換率 | 自社の実績値をもとに目安を設定 |
| パイプライン貢献額 | マーケ起因の商談金額 | 全体に占める割合を目標として管理 |

マーケのKPIで最も注意したいのは、リード獲得数だけを評価指標にしないことです。数だけを追うと、ターゲット外の学生や競合他社、営業目的の問い合わせまでリード数にカウントされ、ISの工数が無駄に消えていきます。パイプライン貢献額を並べて置くことで、「商談につながるリードを取る」という本来の目的に軌道が戻ります。

### インサイドセールス（IS）部門

MQLに対して電話やメールでアプローチし、商談機会を創出してフィールドセールスに引き渡します。初回コンタクト、ヒアリングによる課題把握、BANT条件の確認、商談アポイントの設定、FSへの引き継ぎが主な活動です。

ISには、インバウンドを受けるSDRとアウトバウンドで開拓するBDRの2タイプがあり、求められるスキルもKPIも異なります。

| タイプ | SDR（Sales Development Rep） | BDR（Business Development Rep） |
| --- | --- | --- |
| アプローチ対象 | インバウンドリード（MQL） | アウトバウンドターゲット |
| 活動 | MQLのフォローアップ | ターゲット企業への新規開拓 |
| 重要スキル | ヒアリング力、BANT確認 | リサーチ力、アプローチ力 |
| KPI | 商談化率 | アポイント獲得数 |

| KPI | 説明 | 目標設定の考え方 |
| --- | --- | --- |
| 架電数/メール数 | アクティビティの量 | 1日30〜50コールが目安 |
| コネクト率 | 繋がった率 | 架電の20〜30% |
| 商談化率 | MQLから商談に繋がった率 | 30〜50% |
| SQL数 | 商談化したリード数 | MQL数×商談化率 |
| 平均対応速度 | MQL受領から初回コンタクトまでの時間 | 通知・タスク自動化で短縮を担保 |

この中で運用上いちばん効くのが平均対応速度です。「迅速に対応する」という基準は、裏を返せば「担当者が気づいたときに架電する」運用では担保しにくい水準です。フォーム送信をトリガーに担当者へ即時通知し、タスクを自動生成する——つまり人の意識ではなく仕組みで速度を担保する設計が必要になります。

### フィールドセールス（FS）部門

SQLに対して提案・交渉を行い、受注を獲得します。初回商談でのヒアリングと課題整理、提案書・見積書の作成、デモンストレーション、稟議支援、契約交渉とクロージングが主な活動です。

| KPI | 説明 | 目標設定の考え方 |
| --- | --- | --- |
| 商談数 | 保有する商談の総数 | SQL数×商談受諾率 |
| 受注率 | 商談から受注への転換率 | 15〜30%が目安 |
| 受注金額 | 獲得した契約金額の合計 | 受注数×平均受注単価 |
| 平均受注単価 | 1件あたりの受注金額 | アップセル・クロスセルで向上 |
| 営業サイクル | 商談開始から受注までの期間 | 業種・単価による |
| パイプライン金額 | 保有商談の合計金額 | 月間目標の3〜4倍が理想 |

パイプライン金額が月間目標の3〜4倍というのは、受注率15〜30%という数字から逆算された現実的な線です。ただし、この金額が意味を持つのは商談ステージごとに受注確度が設定され、加重金額でフォーキャストを出している場合に限ります。

### カスタマーサクセス（CS）部門

受注後の顧客が「成功」を実感できるよう支援し、継続利用とアップセル・クロスセルを実現します。オンボーディング、定期レビューミーティング、利用状況のモニタリング、追加提案、解約防止が主な活動です。

| KPI | 説明 | 目標設定の考え方 |
| --- | --- | --- |
| 解約率（Churn Rate） | 一定期間内に解約した顧客の割合 | 月次1%以下が理想 |
| NRR（Net Revenue Retention） | 既存顧客からの売上維持率 | 前年・前月と同水準以上を目安にする |
| NPS | 顧客ロイヤルティ指標 | 業界ベンチマーク以上 |
| アップセル率 | 上位プランへの移行率 | — |
| ヘルススコア | 顧客の健康状態を示すスコア | 独自設計 |

CSのKPIで唯一、正解が用意されていないのがヘルススコアです。何をもって「健康」とするかは商材によって変わるため、独自設計が前提になります。SaaSならログイン頻度と主要機能の利用率、支援型サービスなら定例ミーティングの実施率や課題解決の進捗といった具合に、自社の提供価値が顧客に届いているかを測る指標を選ぶ必要があります。ここは汎用のテンプレートをそのまま使っても機能しない領域です。

## Excel管理のまま分業するとなぜ破綻するのか

THE MODELの導入相談で最初に確認するのが、いま顧客情報がどこにあるかです。分業は情報の受け渡しを増やす仕組みなので、データ基盤が整っていない状態で部門だけ分けると、かえって手間が増えます。この節は、導入前に潰しておきたい前提条件の話です。

### 情報の分散が引き起こす3つの症状

スプレッドシートで管理されている企業では、だいたい次のような状態になります。マーケはリード獲得用のシートを持ち、ISはアプローチ管理用の別シートを持ち、FSは案件管理シート、CSは契約顧客リストを持つ。それぞれに会社名と担当者名が入っていますが、表記ゆれや更新タイミングのずれで差分が生まれます。

| 症状 | 現場で起きること |
| --- | --- |
| 差分の発生 | 同じ企業がシートごとに別表記で存在し、どれが最新かわからない |
| 履歴の断絶 | ISがどんな会話をして商談化したのかがFSに伝わらず、初回商談で同じ質問を繰り返す |
| 集計の遅延 | 転換率を出すのに各シートを突き合わせる必要があり、月末にしか数字が見えない |

3つ目の集計の遅延が、THE MODELにとっては致命的です。THE MODELは各段階の転換率を見てボトルネックを直す仕組みなので、数字が月末にしか出ないなら改善サイクルも月1回が上限になります。

### リレーションデータベースで持つという発想

情報の分散が引き起こす症状への解決策は、シートを増やすことではなく、コンタクト（担当者）・会社・取引・チケットが相互に紐づくリレーションデータベースでデータを持つことです。会社レコードを開けばそこに紐づく担当者、進行中の取引、過去のやり取りがすべて一覧で見える状態をつくります。

以下の図は、HubSpotのデータモデル設計図です。コンタクト・会社・取引などのオブジェクトが相互に関連付く構造を示しています。

![HubSpotデータモデル設計図（オブジェクト間リレーション）](https://start-link.jp/hubfs/blog/screenshots/library/datamodel_design.png)

この構造になっていれば、ISが記録した通話メモをFSが商談前に確認でき、CSが解約理由を入力すればマーケが失注・解約の傾向分析に使えます。部門間の連携は「連携会議を増やす」ことではなく、「同じレコードを見ていれば自然に伝わる」状態をつくることで解決するほうが確実です。なお、これはHubSpotに限った話ではなく、リレーションデータベースを持つCRMであれば同様のことができます。

### 引き継ぎを「人の善意」に依存させない

もう一つ、Excel運用でよく起きるのが引き継ぎの品質のばらつきです。丁寧な担当者は詳細なメモを残し、忙しい担当者は会社名だけ書いて渡す。これを「メモをちゃんと書こう」という呼びかけで解決しようとすると、元に戻りやすくなります。

私たちが推奨しているのは、ステージを進める際に入力必須の項目を設定してしまう方法です。例えば、ISがSQLに進める時点で「課題」「導入検討時期」「決裁者の有無」を必須にしておけば、入力しない限りステージが進みません。これは単なる管理強化ではなく、新人ISが「何を聞けばいいのか」を学ぶ教材としても機能します。人の力量ではなく仕組みで引き継ぎ品質を担保する、という発想です。

## THE MODEL導入の5ステップ

導入は、組織図を描くところからではなく、いまの数字を見るところから始めます。ここでは私たちがご支援する際に踏んでいる順番を5つのステップとして整理します。

### ステップ1：現状の営業プロセスを可視化する

まず、現在の営業プロセスを「リード獲得→商談→受注→顧客維持」の流れで書き出し、各段階の量と転換率を把握します。このとき、きれいな数字を出そうとしないことがポイントです。転換率が出せない段階があるなら、それは「測れていない」という事実そのものが最初の改善対象になります。

この作業は、いきなりツール上でやるよりもスプレッドシート1枚で全体を描くほうが早く進みます。設計段階では表計算ツールを使い、決まったものをシステムに実装する、という順序です。

### ステップ2：各段階の定義とKPIを設計する

MQL、SQL、商談の定義を明確にし、各部門のKPIを設定します。ここが最も時間をかけるべき工程です。

| 項目 | 決定事項 |
| --- | --- |
| リードの定義 | どの情報が揃ったらリードとするか |
| MQLの基準 | スコア閾値、属性条件 |
| SQLの基準 | BANT条件のどこまで満たす必要があるか |
| 引き渡しのタイミング | いつ、どのように次の部門に引き渡すか |
| リサイクルの条件 | SQLにならなかったMQLをどう扱うか |

最後の「リサイクルの条件」を決めていない企業が非常に多いのですが、ここが売上インパクトの大きい部分です。ISがアプローチして「今は検討時期ではない」となったリードや、FSが失注した案件を、そのまま放置するのか、マーケのナーチャリング対象に戻すのか。後者であれば、一定期間後に再度アプローチする導線まで設計しておきます。THE MODELは一方通行のベルトコンベアではなく、失注・検討見送りをナーチャリングに戻す循環まで含めて設計して初めて機能します。

また、この定義は企業様によって最適な形が異なります。単価が高く検討期間が長い商材ならSQLの基準は厳しめに、単価が低く数を回す商材なら基準を緩めて量を通す、といった調整が必要です。他社のMQL定義をそのまま持ってきても、自社の受注率とは噛み合いません。

### ステップ3：CRM/MAでデータ基盤を整える

THE MODELを実践するには、全部門が共通のデータ基盤を使うことが前提です。CRM/MAで以下を管理します。

- リード情報の一元管理
- ライフサイクルステージの追跡
- 部門間の引き継ぎの記録
- パイプラインの可視化
- KPIダッシュボード

ここで注意したいのが、プロパティ（項目）を作りすぎないことです。SFAの導入では「将来使うかもしれないから」と項目を増やしがちですが、結果として全く使われない項目が大量に並び、入力率が下がります。項目が少ないほうが現場は集中できますし、レポートも読みやすくなります。最初は各ステージの判断に本当に必要な項目だけに絞り、運用しながら足りないものを足していくほうが定着します。

### ステップ4：段階的に分業を進める

一度にすべてを分業するのではなく、段階的に組織を構築します。

| 段階 | 体制 | 対象企業規模の目安 |
| --- | --- | --- |
| Phase 1 | マーケ担当を1名配置、営業がIS+FSを兼任 | 〜30名 |
| Phase 2 | IS担当を独立、マーケ＋IS＋FSの3部門体制 | 30〜100名 |
| Phase 3 | CS担当を独立、4部門体制を完成 | 100名〜 |
| Phase 4 | 各部門に専任マネージャーを配置、データドリブン経営 | 300名〜 |

この表の使い方として大事なのは、規模が小さいうちは「分業していない状態」が正解だという点です。Phase 1の企業がいきなり4部門に分けると、一人あたりの担当業務が細切れになり、かえって生産性が落ちます。組織は分けなくても、プロセスとデータの設計だけ先にTHE MODELの型に合わせておく——これがスモールスタートの現実的な形です。

### ステップ5：定期的にレビューし、改善を繰り返す

月次で全部門が集まり、ファネル全体の数値をレビューします。

1. 各部門のKPI達成状況の確認
2. ファネルのボトルネック特定
3. 部門間の引き継ぎ品質の確認
4. 改善アクションの決定
5. 次月の目標設定

3番目の「引き継ぎ品質の確認」を議題に入れておくことをおすすめします。ここが抜けると、各部門が自分のKPIだけを報告する場になり、サイロ化が進みます。FSから「先月引き渡されたSQLのうち、実際に商談になったのは何件で、ならなかったものは何が足りなかったか」をISにフィードバックする。この往復があるかどうかで、その後の転換率に差が出るケースがあります。

## 成功パターンと失敗パターン

THE MODELの導入で差がつくのは、モデルの理解度ではなく運用の設計です。ここでは私たちがよく目にするパターンを、原因と回避策まで含めて整理します。

### うまくいっている組織の共通点

| パターン | 特徴 |
| --- | --- |
| データドリブン | 感覚ではなくデータに基づいて意思決定 |
| 部門間コミュニケーション | 定期的な連携会議とフィードバックループ |
| 段階的導入 | 一度にすべてを変えず、段階的に分業を進める |
| 顧客視点 | 部門の壁を越えて、顧客体験の一貫性を重視 |
| ツールの統合 | 全部門が同一のCRM/MAプラットフォームを使用 |

### つまずくパターンと回避策

| パターン | 原因 | 回避策 |
| --- | --- | --- |
| サイロ化 | 各部門が自部門のKPIだけを追求 | 全体の売上・LTVを共通の上位KPIとする |
| MQL/SQLの品質問題 | 定義が曖昧で営業が「使えない」と感じる | 定義を明確にし、定期的に見直す |
| データ基盤が無いまま導入 | 部門ごとに別のシートで管理し、差分と集計遅延が発生 | 共通のCRM上でデータを一元化してから分業する |
| 一気に導入して混乱 | 現場の理解と準備が追いつかない | Phase分けで段階導入 |
| IS/CSの役割が形骸化 | 結局FSが全部やっている | ISの成果を可視化し、価値を証明する |

最後の「IS/CSの役割が形骸化」は、実は評価設計の問題であることが多いです。ISの成果が「アポ件数」だけで測られていると、FSからは「数だけ持ってくる部署」に見えます。ISが渡したSQLが最終的にいくらの受注につながったかを、CRM上で商談・受注まで追える形にしておけば、ISの貢献額が数字で示せます。

### 失注・解約の理由をデータとして貯める

もう一つ、成否を分けるのが失注理由と解約理由の扱いです。失注した案件をクローズして終わりにせず、理由をカテゴリーで選択式にしておくと、価格・競合・製品機能・時期・社内決裁といった分類で全体の傾向が見えます。

これが効くのは、営業とマーケ・プロダクトの連携です。「製品機能が理由の失注が一定割合を占めている」とわかれば、その機能要望を開発側に共有する根拠になります。「時期が理由」の失注が多ければ、それはナーチャリング対象として掘り起こしの導線に戻すべきリードです。失注は終わりではなく、次のサイクルの入口として扱うのがTHE MODELの循環設計です。

## HubSpotでTHE MODELを実装する

ここまでの設計をシステムに落とし込む段階です。HubSpotはマーケからCSまでを同一のデータベース上で扱えるため、THE MODELの実装先としては相性が良いプラットフォームです。全体の流れとしては、コンタクト獲得 → ライフサイクルステージ遷移 → 取引（パイプライン）→ 顧客化 → チケット/CS対応 という一本の線でつながります。

### ライフサイクルステージで段階を管理する

THE MODELの各段階は、HubSpotのライフサイクルステージにそのまま対応させられます。

| THE MODELの段階 | HubSpotライフサイクルステージ | 自動化 |
| --- | --- | --- |
| リード | Lead | フォーム送信時に自動設定 |
| MQL | Marketing Qualified Lead | スコア閾値到達で自動遷移 |
| SQL | Sales Qualified Lead | ISが手動で変更 or ワークフローで自動化 |
| 商談 | Opportunity | 取引（Deal）作成時に自動遷移 |
| 顧客 | Customer | 取引ステージ「受注」時に自動遷移 |

設計時のポイントは2つあります。1つは、ステージ名を標準のまま使うのではなく、自社のカスタマージャーニーに合わせて定義を言語化すること。「MQLとは何か」を社内で1文で説明できる状態にしてから実装します。もう1つは、コンタクト単位だけでなく会社単位でもステージを見ることです。リード数は多いのに会社ベースで数えると意外と少ない、というケースはよくあります。

ライフサイクルステージには、標準の自動化だけでは扱いにくい部分もあります。代表的なのが失注からの巻き戻しで、通常はステージを後ろに戻せないため、一度クリアしてから再設定するといった補完的なワークフローが必要になります。この「標準機能でできる範囲」と「ワークフローで補う範囲」を最初に切り分けておくと、後の運用が楽になります。

### パイプラインは4つの要素で設計する

FSの商談管理はパイプラインが中心になります。設計するときは、次の4要素をセットで考えます。

| 要素 | 内容 | 設計の考え方 |
| --- | --- | --- |
| 取引ステージ | 受注率が変化するポイントで区切る | アポ取得→初回提案→見積もり提示→受注内示→契約 |
| 受注確度 | 各ステージの確率を設定し加重金額を算出 | アポ取得10%、見積もり提示50%、受注内示80%など自社の実績から設定 |
| ステージ定義 | 各ステージの定義を文章で共有し属人化を防ぐ | 「見積もり提示＝導入判断のテーブルに乗る提案をした状態」など |
| 必須入力プロパティ | ステージ移行時に必須入力を求める | 受注時は受注理由、見積もり提示時は金額とクローズ日 |

ステージの切り方は、営業マネージャーやトッププレイヤーが実際にどこで受注率が変わると感じているかをヒアリングし、過去の受注データと突き合わせて決めるのが現実的です。組織の集合知をパイプラインの形に落とし込む作業だと考えるとわかりやすいと思います。

運用ルールとしては、受注後に金額や受注日を後から変更できないようにしておくことをおすすめします。これを許すと、先月締めた数字とレポートの数字が合わなくなり、経営会議でデータそのものが信用されにくくなります。ステージの飛ばしや逆行の制限も同様です。

### 各部門が使う機能の対応関係

| 部門 | 活用するHubSpot機能 |
| --- | --- |
| マーケティング | Marketing Hub（メール、LP、フォーム、ブログ、ワークフロー） |
| インサイドセールス | Sales Hub（シーケンス、タスク、コール、ミーティングリンク） |
| フィールドセールス | Sales Hub（パイプライン管理、見積書、フォーキャスト） |
| カスタマーサクセス | Service Hub（チケット、ナレッジベース、フィードバック） |

部門横断でデータ連携や重複データの整理を自動化したい段階になれば、Data Hubの活用も選択肢に入ります。ただし、最初から全Hubを揃える必要はありません。まずはCRMとMarketing Hub、あるいはCRMとSales Hubの組み合わせで1つのファネルが回る状態をつくり、分業が進むタイミングで広げていくほうが定着します。

### ダッシュボードで転換率を日々見られるようにする

HubSpotのレポート機能で、THE MODELの各段階を一元的に可視化します。最低限そろえたいのは次の4つです。

- ファネルレポート（各ステージの量と転換率）
- パイプラインレポート（商談の進捗状況）
- チャネル別リード獲得レポート
- 部門別KPI達成状況

このダッシュボードが機能し始めると、月次レビューの性質が変わります。数字を集めて報告する会議から、すでに全員が見ている数字をもとに「どこを直すか」を決める会議になります。レポートは定期配信の設定もできるため、経営層に毎週自動で届く形にしておくと、数字が共有されている前提で議論が進みます。

### AIに任せる部分と人が判断する部分

Breezeなどのアシスタント機能を使えば、企業情報のリサーチやレコードの要約、問い合わせ内容の分類、メール下書きの作成といった作業は自動化できます。ISの一次対応やデータ整備では実務的な効果が期待できる領域です。

一方で、パイプラインの設計やライフサイクルステージの定義、大型案件へのアプローチ方針、最終的なメールの送信判断は人が持つべきです。特にAIが生成した文面をレビューなしで自動送信する設定は、金額規模の大きい案件では避けたほうが無難です。AIは営業アシスタントとして下書きと調査を担当し、意思決定は人が行う——この役割分担を最初に決めておくと、導入の混乱が減ります。

## THE MODELが向かないケース

最後に、率直に書いておきたいことがあります。THE MODELはすべてのBtoB企業に当てはまる型ではありません。無理に適用すると、かえって受注が落ちるケースがあります。

### 分業が逆効果になる条件

| 条件 | 起きること |
| --- | --- |
| 商談数が月に数件規模 | 部門間の引き継ぎコストが、分業による専門化のメリットを上回る |
| 単価が非常に高く、検討関与者が多い | 初回接点から受注まで同一担当が関係構築したほうが進む場合がある |
| 商材の説明に高度な専門知識が必要 | ISが一次対応で正確に答えられず、かえって機会を落とす |
| 既存顧客からの紹介が売上の大半 | ファネル型の前提と実際の購買経路が噛み合わない |

こうした場合は、組織を分けずにプロセスだけTHE MODELの考え方で整理する方法があります。担当者は一人でも、リード→MQL→SQL→商談→顧客という段階を定義してCRMに記録していけば、量と転換率の管理はできます。分業は手段であって、目的は再現性のある売上の仕組み化です。

### 「型」ではなく「自社の設計」に落とす

THE MODELを紹介する資料の多くは、Salesforce日本法人での実践をもとにした形を示しています。そのまま持ち込めば機能するわけではなく、自社の商材・単価・検討期間・顧客規模に合わせた翻訳が必要です。ステージの数も、KPIの閾値も、引き渡しの基準も、企業様によって最適な形は異なります。

私たちがご支援する際も、まずは現状のプロセスと数字を一緒に見るところから始め、その企業にとって無理のない分業の単位を決めていきます。教科書どおりの4部門にすることより、自社で回り続ける形にすることのほうが重要だと考えています。

## よくある質問

### Q1. THE MODELとは何ですか？

THE MODELとは、BtoBの営業プロセスを「マーケティング」「インサイドセールス」「フィールドセールス」「カスタマーサクセス」の4部門に分業し、各部門がKPIに責任を持ちながら一連の顧客体験を提供する営業組織モデルです。Salesforce日本法人で実践され、福田康隆氏の著書で広く知られるようになりました。分業そのものが目的ではなく、各段階の量と転換率をデータで管理できる状態をつくることが本質です。

### Q2. THE MODELで最も重要なポイントは何ですか？

各段階の「量×転換率」を数式（売上＝リード数×商談化率×受注率×受注単価）で管理し、ボトルネックを特定して改善する仕組みをつくることです。そのためにはMQL/SQLの定義をマーケと営業で合意し、引き渡しの品質を担保する必要があります。定義が曖昧なまま部門だけ分けると、部門間の押し付け合いが起きやすくなります。

### Q3. THE MODELを始める際の最初のステップは？

現在の営業プロセスを「リード獲得→商談→受注→顧客維持」の流れで書き出し、各段階の量と転換率を把握することです。この時点で数字が出せない段階があれば、そこが最初の改善対象になります。数値が可視化できたらMQL/SQLの定義を設計し、CRMでデータ基盤を整えます。組織を分けるのは最後で構いません。

### Q4. 社員30名以下の会社でもTHE MODELは導入できますか？

組織を4部門に分けるのは現実的ではありませんが、プロセスとデータの設計だけ先にTHE MODELの型に合わせることは十分可能です。マーケ担当を1名置き、営業がISとFSを兼任する体制でも、ライフサイクルステージとパイプラインをCRM上で管理していれば転換率は測れます。人員が増えたタイミングでISから独立させていく、という順序が現実的です。

### Q5. スプレッドシート管理のままTHE MODELを始めてはいけませんか？

設計段階でプロセスを書き出す用途には表計算ツールが向いていますが、日々の運用をシートで回すのは難しいと考えています。部門ごとにシートが分かれると企業名の表記ゆれや更新のずれで差分が生まれ、転換率の集計も月末まで待つことになります。分業は情報の受け渡しを増やす仕組みなので、受け渡しの土台となるCRMを先に整えるほうが結果的に早く進みます。

## まとめ

THE MODELは、BtoBの営業プロセスを4つの専門部門で分業し、データに基づいて管理する組織モデルです。ただし本記事で繰り返し述べてきたとおり、価値の中心は「部門を分けること」ではなく、以下の点にあります。

- 各段階の量と転換率を数式で管理し、ボトルネックを特定できる状態をつくること
- 引き渡しの定義と必須入力を設計し、個人の力量ではなく仕組みで品質を担保すること
- 失注・解約を終点にせず、ナーチャリングに戻す循環まで含めて設計すること
- 自社の商材・規模に合わせて翻訳し、無理な分業はしないこと

まずは、いまの営業プロセスの各段階の数字を1枚のシートに書き出すところから始めてみてください。そのうえで、次の3ステップを順に進めます。

1. **転換率が測れていない段階を特定する** — どこが測れていないかが、最初に手を入れる場所です
2. **MQL/SQLの定義を1文で書き、マーケと営業で合意する** — 定義が曖昧なまま実装に進まないことが重要です
3. **CRM上にライフサイクルステージとパイプラインを最小構成で実装する** — 項目は必要最小限から始め、運用しながら足していきます

デマンドジェネレーション全体の設計について知りたい方は、[デマンドジェネレーションとは？BtoBで成果を出す3つのプロセスと実践法](https://start-link.jp/hubspot-ai/btob-marketing/btob-marketing-basics/demand-generation-btob-guide)もあわせてご覧ください。HubSpotでの実装イメージは「[HubSpotのMA（Marketing Hub）とは？機能一覧と、実務での活用・導入での注意点を徹底解説！](https://start-link.jp/hubspot-ai/hubspot/hubspot-features/hubspot-marketing-hub)」で解説しています。

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 株式会社StartLink 代表取締役。累計150社以上のHubSpotプロジェクト支援実績を持ち、Claude CodeやHubSpotを軸にしたAI活用支援・経営基盤AXのコンサルティング事業を展開。  
 HubSpotのトップパートナー企業や大手人材グループにて、エンタープライズCRM戦略策定・AI戦略ディレクションを経験した後、StartLinkを創業。現在はCRM×AIエージェントによる経営管理支援を専門とする。

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    "price" : "10000",
    "priceCurrency" : "JPY"
  } ],
  "operatingSystem" : "Web",
  "softwareHelp" : {
    "@type" : "WebPage",
    "url" : "https://start-link.jp/sync/knowledge-base/freee/basic-steps"
  },
  "url" : "https://start-link.jp/sync/freee"
}
```

```json
{
  "@context" : "https://schema.org",
  "@id" : "https://start-link.jp/#product-sync-notion",
  "@type" : "SoftwareApplication",
  "applicationCategory" : "BusinessApplication",
  "author" : {
    "@id" : "https://start-link.jp/#organization"
  },
  "description" : "HubSpotのCRMレコードとNotionのページ・データベースを接続。HubSpotの画面から離れずにNotionのすべてにアクセスできるHubSpotマーケットプレイスアプリ。",
  "featureList" : [ "CRMカードからNotionページの作成・閲覧・編集", "NotionデータベースをCRMタブにテーブル表示", "4つのワークフローアクションで自動化", "コンタクト・会社・取引・チケット・サービス・プロジェクト対応" ],
  "installUrl" : "https://ecosystem.hubspot.com/marketplace/listing/sync-for-notion-bystartlink",
  "name" : "Sync for Notion",
  "offers" : [ {
    "@type" : "Offer",
    "description" : "ページ・DB合計50件まで",
    "name" : "Free",
    "price" : "0",
    "priceCurrency" : "JPY"
  }, {
    "@type" : "Offer",
    "billingIncrement" : "P1M",
    "description" : "無制限",
    "name" : "Professional",
    "price" : "10000",
    "priceCurrency" : "JPY"
  } ],
  "operatingSystem" : "Web",
  "url" : "https://start-link.jp/sync/notion"
}
```

```json
{
  "@context" : "https://schema.org",
  "@id" : "https://start-link.jp/#product-sync-moneyforward",
  "@type" : "SoftwareApplication",
  "applicationCategory" : "BusinessApplication",
  "author" : {
    "@id" : "https://start-link.jp/#organization"
  },
  "description" : "HubSpotとマネーフォワード クラウドを連携。取引情報から見積書・請求書を自動作成し、取引先・品目の同期や継続請求に対応するHubSpot連携アプリ。",
  "featureList" : [ "取引（Deal）から見積書・請求書を自動作成", "会社情報とマネーフォワード取引先の同期", "商品項目・品目マスタの連携", "月次・固定回数の継続請求に対応（Professionalプラン以上）", "合算請求（Enterpriseプラン限定）", "前受請求（一括請求・月次計上）（Enterpriseプラン限定）", "原価登録（MF会計への仕訳登録）で案件別の原価・粗利を可視化（Enterpriseプラン限定）", "取引レコードにCRMカードで連携ステータスを表示" ],
  "installUrl" : "https://ecosystem.hubspot.com/ja/marketplace/listing/sync-for-moneyforward-bystartlink",
  "name" : "Sync for Money Forward",
  "offers" : [ {
    "@type" : "Offer",
    "description" : "請求月5件・見積月20件まで",
    "name" : "Free",
    "price" : "0",
    "priceCurrency" : "JPY"
  }, {
    "@type" : "Offer",
    "billingIncrement" : "P1M",
    "description" : "請求月50件・見積月100件まで",
    "name" : "Professional",
    "price" : "4000",
    "priceCurrency" : "JPY"
  }, {
    "@type" : "Offer",
    "billingIncrement" : "P1M",
    "description" : "無制限",
    "name" : "Enterprise",
    "price" : "10000",
    "priceCurrency" : "JPY"
  } ],
  "operatingSystem" : "Web",
  "url" : "https://start-link.jp/sync/moneyforward"
}
```

```json
{
  "@context" : "https://schema.org",
  "@id" : "https://start-link.jp/#product-sync-chatwork",
  "@type" : "SoftwareApplication",
  "applicationCategory" : "BusinessApplication",
  "author" : {
    "@id" : "https://start-link.jp/#organization"
  },
  "description" : "HubSpotとChatworkを連携。ワークフローからChatworkのルームへ通知を送り、CRMカード上で最新のやり取りの確認と返信ができ、紐付けたルームの新着メッセージをHubSpotのノートとして自動で記録するHubSpot連携アプリ。",
  "featureList" : [ "ワークフローアクション「Chatworkに通知」（取引・会社・コンタクト・チケット対応）", "送信先ルームIDとメッセージ本文にHubSpotのプロパティを差し込み", "取引・会社・コンタクトとChatworkルームの紐付け（全プラン無制限）", "CRMカードにルームの最新100件のメッセージを表示（Professionalプラン以上）", "CRMカードからChatworkへメッセージを送信（Professionalプラン以上）", "紐付けたルームの新着メッセージをHubSpotのノートへ自動記録（Enterpriseプラン限定）", "引用や装飾を、HubSpotのノートでも読みやすい見た目のまま記録", "OAuth接続とAPIトークン接続（SAML/SSO環境向け）に対応" ],
  "installUrl" : "https://ecosystem.hubspot.com/marketplace/listing/sync-for-chatwork-bystartlink",
  "name" : "Sync for Chatwork",
  "offers" : [ {
    "@type" : "Offer",
    "description" : "通知 月10件まで・ルーム紐付け無制限",
    "name" : "Free",
    "price" : "0",
    "priceCurrency" : "JPY"
  }, {
    "@type" : "Offer",
    "billingIncrement" : "P1M",
    "description" : "通知無制限・CRMカードで最新100件の表示とメッセージ送信",
    "name" : "Professional",
    "price" : "3000",
    "priceCurrency" : "JPY"
  }, {
    "@type" : "Offer",
    "billingIncrement" : "P1M",
    "description" : "Professionalの全機能＋メッセージ同期（30分ごと）",
    "name" : "Enterprise",
    "price" : "10000",
    "priceCurrency" : "JPY"
  } ],
  "operatingSystem" : "Web",
  "url" : "https://start-link.jp/sync/chatwork"
}
```