SWOT分析のやり方｜情報収集からクロスSWOT・実行計画までつなぐ手順

SWOT分析は象限を埋めた後に、選ぶ戦略と次の行動まで決めてこそ役立ちます。

次のような状態に心当たりはないでしょうか。

• 「強みと弱みは書き出したが、結局どの施策を進めればよいかわからない」
• 「会議で出た意見が、その後の計画につながっていない」

本記事では、情報を集めるところからクロスSWOTによる選択、実行後の見直しまでを一続きの作業として整理します。

本記事は「経営戦略フレームワーク完全ガイド｜実務で使える10の戦略ツール」シリーズの一部です。

本記事はStartLinkの「経営管理DX完全ガイド」関連記事です。

この記事でわかること

SWOT分析を使って自社の戦略を検討したい経営者・経営企画担当者に向けて、分析前の準備から実行計画への落とし込みまでを説明します。

• 分析前に集める情報 — PEST分析や3C分析の結果を、機会・脅威、強み・弱みの根拠として使う方法を紹介します。
• 各象限の書き方 — 抽象的な評価を、出所と判断理由を確認できる記述に変える方法を説明します。
• クロスSWOTの進め方 — 要素を組み合わせて戦略案を作り、優先順位を決める手順を整理します。
• 実行と見直しの方法 — 選んだ戦略を施策・担当者・期限・KPIにつなげる方法を示します。

この記事を読み終えるころには、自社のSWOT分析で何を調べ、どの戦略案を選び、誰がいつまでに何を実行するかが決められます。まずは自社の事業に影響する顧客ニーズや競合の変化をひとつ選び、その根拠を集めるところから始めてください。

SWOT分析が「埋めて終わり」になる原因

SWOT分析の表は、情報を整理するための道具です。表を完成させても、項目の根拠が曖昧だったり、戦略を選ぶ議論がなかったりすると、次の行動は決まりません。まず、分析が止まる場所を見つけます。

情報収集より先に象限を埋めている

「技術力が高い」「市場が伸びている」といった意見から書き始めると、何と比較してそう判断したのかが残りません。

SWOTの項目に移す前に、次の分析で情報を整えます。

• 外部環境 ── PEST分析で変化を捉える
• 顧客・競合・自社の関係 ── 3C分析で整理する

会議で根拠を説明できない項目が出たら、その場で結論にせず、必要な情報を確認する担当者を決めます。

根拠が集まれば象限に戻し、集まらなければ戦略の前提から外します。

要素を並べた後の議論がない

強みと機会を別々に眺めていても、どの強みを使ってどの機会に対応するかは決まりません。象限を埋めた後には、内部環境と外部環境の要素を組み合わせる「クロスSWOT」へ進みます。

戦略案が出ない場合は、組み合わせる項目が抽象的すぎないかを先に見直します。

表現が抽象的で、検証できない

「ブランド力が弱い」だけでは、認知、比較検討、受注のどこに課題があるのか判断できません。抽象的な評価は、具体的な事実に置き換えて書きます。

数値は、出典と確認時点を添えられるものだけを判断材料にします。

添えられない場合は、次のように確かめる対象を明示します。

• 「失注時に認知不足が理由として挙がっているか」
• 「顧客が比較時にどの点を尋ねるか」

SWOT分析の前に外部環境と内部環境を調べる

SWOT分析の精度は、象限に入れる情報の質に左右されます。

本記事では、次の順で進めます。

1. 外部環境の変化を探す
2. 顧客・競合・自社への影響を確認する
3. 社内の事実と照合する

調べた内容は表計算シートに集めても構いませんが、意見と根拠が離れない形で記録することが大切です。根拠が離れていると、後から確認できず象限から外す判断になります。

PEST分析から機会と脅威の候補を探す

PEST分析は、政治・経済・社会・技術という観点から外部環境を捉える手法です。次のような変化が調査対象になります。

• 規制変更
• DX投資の動き
• 働き方の変化
• 生成AIによる業務の変化

変化を見つけたら、すぐに機会や脅威と決めず、「どの顧客の行動に影響するか」を確認します。

• 顧客の需要につながる根拠がある ── 機会の候補にする
• 既存の提供方法を難しくする根拠がある ── 脅威の候補にする
• 影響を説明できない ── 調査メモに残して象限への記入を保留する

3C分析で顧客・競合・自社の関係を見る

3C分析では、顧客の未充足ニーズ、競合の動き、自社が提供できる価値を整理します。同じ市場の変化でも、顧客が求めていないものは、自社にとって優先すべき機会とは限りません。

顧客からの問い合わせや受注・失注の理由に変化が見えるなら、その内容を競合の提案と照らし合わせます。競合にも共通する特徴なら、自社固有の強みとは書かず、差が生じている工程や評価項目を調べます。

社内の評価を顧客の反応と照合する

内部環境の棚卸しには、バリューチェーン分析やVRIO分析を使えます。

• バリューチェーン分析 ── 調達からサービスまでの工程を見る
• VRIO分析 ── 経営資源の価値、希少性、模倣の難しさ、組織で活かせるかを検討する

ただし、社内で「強みだ」と考えていることが、顧客の選定理由にもなっているとは限りません。

• 受注理由や顧客からのフィードバックと一致する ── 強みの候補にする
• 一致しない ── 社内の仮説として残す

この区別を記録しておくと、担当者が変わっても判断の経緯を引き継げます。

強み・弱み・機会・脅威を具体的に書く

情報が集まったら、内部環境と外部環境を分けて整理します。書く段階では、評価の言葉だけを残さず、その判断につながった事実と出所を添えます。

項目が多い場合は、戦略の選択に影響するものから検討します。

内部環境と外部環境を混同しない

強みと弱みは、自社の資源や業務の状態を表します。機会と脅威は、市場、顧客、競合など、自社だけでは動かせない環境の変化を表します。

例えば「生成AIの利用が広がる」という変化そのものは外部環境です。それに対応できる知見や業務体制が自社にあるかは内部環境として別に書きます。

項目には根拠と判断理由を添える

• 「技術力がある」と書いたら ── どの技術が、どの顧客の課題に役立つのかまで掘り下げる
• 「ブランド力が弱い」と書いたら ── 顧客が自社を知らないのか、知っていても比較で選ばれないのかを分ける

数値を置く場合は、出典と確認時点をセットにします。

出典を示せない値は目安として読み、表に載せるより、確認できる顧客の発言や受注・失注理由を記録するほうが、次の調査につながります。

同じ事実の表と裏を分けて考える

「技術者が多い」を強み、「技術者のコストが高い」を弱みとして挙げる例があります。同じ人員構成から出た評価でも、顧客への提供価値と事業上の負担は別の論点です。

この場合は、次のように調べます。

• 強み ── 技術者の知見がどの受注理由につながるか
• 弱み ── どの業務で負担が生じるか

両方の根拠が確認できれば別々に残し、確認できなければ表現を修正します。

クロスSWOTで戦略案を作る

クロスSWOTは、内部環境と外部環境の項目を組み合わせ、行動の方向を考える作業です。

組み合わせから出た案は、その時点では決定事項ではありません。顧客への影響と実行に必要な条件を確かめてから選びます。

強みと機会、弱みと機会を組み合わせる

• SO戦略 ── 強みを使って機会を捉える方向
• WO戦略 ── 機会を捉えるうえで障害となる弱みを補う方向

どちらも同じ機会を対象にしていても、今使える強みがあるか、先に補強が必要かで着手順が変わります。

次の表は、戦略案の読み方を示したものです。実名の事例は公開情報をもとにした例であり、自社への適用を判断するときは、自社の根拠に置き換えて検討します。

SO案を優先できるのは、強みが顧客の選定理由として確認でき、機会に対応する体制がある場合です。その条件が揃わなければ、WO案として何を補うかを明らかにし、補強に必要な作業を先に計画します。

強みと脅威、弱みと脅威を組み合わせる

• ST戦略 ── 強みを使って脅威の影響に対応する方向
• WT戦略 ── 弱みと脅威が重なる領域で損失の拡大を抑える方向

SOを優先し、WTを最終手段とする考え方もありますが、実際の優先順位は脅威の影響と対応の余地を見て決めます。

• 顧客が自社の強みを評価し続けている ── ST案として提供方法の変更を検討する
• 弱みを補う前に脅威の影響が広がる ── WT案として対象事業や投資の範囲を見直す

どちらの判断も、前提となる顧客の反応と事業の状態を記録しておきます。

機会にも脅威にも見える変化を扱う

AI技術の進化は、機会にも脅威にもなり得ます。変化の名前だけで象限を決めず、自社の提供価値と業務体制にどのような影響があるかを見ます。

• 既存の顧客課題に対して自社の強みを活かせる ── 機会として検討する
• 顧客が求める提供方法が変わり、自社の対応が難しくなる ── 脅威として検討する

両面がある場合は、影響を受ける顧客や事業を分けて記録すると、異なる戦略案を比較できます。

戦略案を選び、実行計画に変える

クロスSWOTから複数の案が出ても、すべてを同時に進める前提にはしません。顧客や事業への影響、実行に必要な人員・予算・時間を比べます。

選ばなかった案も、判断理由を残しておけば環境が変わったときに見直せます。

影響と実行可能性で優先順位を決める

優先順位は、インパクトと実現難易度の二つで判断できます。

まず「実行した場合、どの顧客課題や事業上の課題が変わるか」を書き、その後に「着手に必要な条件が揃っているか」を確認します。

• 影響が大きく、既存の強みを使って着手できる案 ── 実行計画の候補にする
• 影響が大きくても弱みの補強が先に必要な案 ── 補強作業を計画に分ける
• 影響を説明できない案 ── 施策名を決める前に顧客や市場の情報収集へ戻す

施策・担当者・期限・KPIをつなげる

戦略案を選んだら、次の項目を定義します。

• 施策の内容
• 責任者
• 期限
• 成果を測るKPI
• 必要なリソース

「新しい需要を取り込む」だけでは実行の状態がわからないため、何を作り、誰に届け、どの反応を見て継続を判断するかまで書きます。

例えば顧客の未充足ニーズへの対応を施策にするなら、単なる作業件数だけでなく、顧客の反応や商談の結果を確認する方法も決めます。

記録方法が決まらなければ、KPIを掲げる前に業務上どこで情報が生まれるかを洗い出し、その場所で記録できる項目を指標にします。

個人の記憶に頼らない進捗管理を作る

施策の進捗が担当者ごとの表計算シートや口頭報告に分かれると、判断の前提を追いにくくなります。

次の3つを同じ定義で記録し、引き継げる形にすることをおすすめします。

• 顧客からの反応
• 商談の経過
• 受注・失注理由

HubSpotのようなCRMを使う場合も、最初に決めるのは機能ではなく、どの顧客接点をどの事業判断につなぐかです。

コンタクトから取引、顧客、請求へと続く業務のうち、SWOTで選んだ施策の結果が現れる場所を定めます。

入力項目は判断に使うものから設計し、記録した情報をレポートで見直す流れにつなげます。

分析結果を見直し、次の判断につなげる

SWOT分析で選んだ戦略は、実行中に前提が変わることがあります。最初の表を固定した結論として扱わず、顧客の反応や市場の変化と照合します。

見直しでは、施策が遅れた理由だけでなく、象限に置いた判断自体が妥当だったかを確かめ、妥当でなければ該当項目を書き換えて戦略案を選び直します。

顧客の反応と受注・失注理由で前提を検証する

次の画面は、HubSpotのレポートで失注理由を案件別に集計した例です。競合他社・製品機能・社内決裁・予算不足といった理由の割合が可視化されており、前提の検証に使えます。

• 強みとして挙げた項目が受注理由に現れない ── その強みの書き方を見直す
• 機会と考えた変化に顧客の反応が伴わない ── 対象顧客や需要の捉え方を調べ直す

反対に、失注理由に同じ課題が繰り返し現れるなら、弱みや脅威の項目として整理できるかを検討します。

会議の印象だけで書き換えず、判断に使った顧客の声や取引の記録を参照できる状態にします。

目的に応じて別のフレームワークへ戻る

SWOT分析だけで、すべての項目の根拠を作ることはできません。

• 外部環境が曖昧 ── PEST分析へ戻る
• 顧客や競合との関係が曖昧 ── 3C分析へ戻る
• 内部の資源や工程に疑問がある ── VRIO分析やバリューチェーン分析で掘り下げる

各手法の役割は、次の表のとおりです。いま判断できないことに合わせて戻り先を選び、得られた情報をSWOTの該当項目に反映します。

分析に向かない状態も見極める

顧客の課題、競合の動き、社内の実態について情報が揃っていない段階では、クロスSWOTを進めても推測の組み合わせになりがちです。その場合は戦略案を増やすより、判断に足りない情報を特定して調べるほうが先です。

また、すでに進める施策が決まっている場合でも、SWOT分析を後から都合よく埋める使い方は避けたいところです。施策を支持しない顧客の反応や、実行を妨げる弱みも記録し、計画を修正する材料にします。

よくある質問

SWOT分析はどのようなタイミングで行いますか？

新規事業を検討するとき、事業計画を見直すとき、顧客や競合の動きが変わったときに役立ちます。既存の分析がある場合は、前提となった機会・脅威や強み・弱みが今も当てはまるかを確認し、当てはまらない項目があればその根拠を調べ直して更新します。

ワークショップには誰を参加させますか？

経営層に加え、営業、マーケティング、開発、カスタマーサポートなど、顧客や業務の実態を把握している部門のリーダーを交えることをおすすめします。意見が分かれた項目は多数決で決めず、各部門が見ている根拠を並べて確認します。

強みと弱みは、どの程度まで書き出しますか？

項目数を先に満たすより、戦略の判断に使える内容かを優先します。各項目について「何と比べた評価か」「顧客や事業にどう影響するか」を説明できなければ、書き方を具体化するか、調査対象として保留します。

SO戦略とWO戦略のどちらを先に進めますか？

対象とする機会に対して、顧客に評価されている強みと実行体制があればSO案を検討します。弱みの補強がなければ機会に対応できない場合は、WO案の前提となる作業を洗い出します。両案を並べ、影響と実行条件を記録して選びます。

まとめ

SWOT分析は、次の流れで進めます。

• 外部環境と内部環境の根拠を集める
• 強み・弱み・機会・脅威を整理する
• クロスSWOTで戦略案を作る

選んだ案は施策・担当者・期限・KPIに変え、顧客の反応と事業の結果を見ながら前提を見直します。

まずは、自社の事業に影響する顧客ニーズや競合の変化をひとつ選ぶところから始めてみてください。次の順に進めます。

1. 変化の根拠を確認する
2. それに関係する自社の強み・弱みを書き出す
3. 対応する戦略案と次に調べることを記録する

CRMを活用した業務効率化やAIとの連携に関するご相談は、StartLinkまでお気軽にお問い合わせください。

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