スタートアップ 営業の始め方｜顧客開拓から商談管理までを仕組み化する方法

スタートアップの営業は、顧客候補との対話から始めます。聞いた課題、提案した範囲、次の行動を残し、商談ごとに判断を見直せる流れに整えます。

「サービスを作ったものの、誰に連絡すればよいかわからない」「商談では何を聞けばよいのだろう」「やり取りがメールや表計算ファイルに分かれ、次に何をするか追えない」——創業期には、こうした迷いが生じます。

スタートアップの営業とは、顧客候補との対話を通じて課題と提供価値の適合を確かめ、接点づくりから提案、受注後の学びまでを営業の型にしていく取り組みです。顧客像や売り方を最初から固定せず、確かめたい仮説を持って話し、分かったことに応じて次の相手や提案を選びます。

本記事は「経営戦略フレームワーク完全ガイド｜実務で使える10の戦略ツール」シリーズの一部です。

本記事はStartLinkの「経営管理DX完全ガイド」関連記事です。

この記事でわかること

創業直後に誰と何を話すかを決めるところから、商談の学びをチームで使えるようにするところまで、判断の順序に沿って整理します。

• 創業期に確かめること — 顧客の課題、現在の対処方法、意思決定の条件を聞き、提案へ進めるかどうかを判断する方法を説明します。
• 顧客候補との接点の作り方 — 人脈、紹介、イベント、LinkedIn、コンテンツから、課題について話せる相手に届く方法を選びます。
• 商談と失注から学ぶ方法 — 次の行動を合意し、断られた理由によって提案とサービスのどちらを見直すかを整理します。
• 営業を引き継げる形にする方法 — 取引ステージと入力項目を絞り、担当が変わっても判断の経緯を追える記録を考えます。

顧客候補を探している段階から、商談を引き継ぐ段階まで、現在の状況に合う節から読み進めてください。まず対話で顧客の判断材料を確かめ、同じ確認が必要な商談が増えてから記録とステージを共通化すると、営業の仕組みを実際の業務に合わせて育てられます。

創業期の営業は顧客理解と販売を同時に進めます

創業期には知名度や導入事例が限られ、顧客候補が何を理由にサービスを選ぶかも十分に確かめられていないことがあります。

ブランドや実績の不足を対話で補う

会社名や導入実績だけで判断してもらいにくい段階では、相手の業務を理解し、どの課題にどう向き合えるかを具体的に示します。

製品の説明から始める前に、相手が現在どのように対処しているかを聞きます。その方法で十分に対応できているなら、無理に提案へ進めず、何が変われば検討の必要が生じるかを確認します。

導入実績がない場合は、次の内容を分けて伝えます。

• 現時点で提供できること
• 試しながら確かめること
• 対応を約束できないこと

顧客の意見を受けてサービスを改善する場合も、対応する範囲と時期を話し合ってから進めます。商談記録にも合意事項と検討中の事項を分けて残せば、次回の説明で約束を取り違えずに済みます。

商談を仮説検証の場として設計する

商談前には、想定する顧客の業務と課題、解決を検討するきっかけを短く書き出します。対話では、次のことを聞きます。

• 「その業務を担うのは誰か」
• 「現在はどう対処しているか」
• 「何を変えたいと考えているか」

課題が確認できても、自社で対応できる範囲とずれていれば、提案内容を広げる前に顧客像か提供範囲を見直します。

例えば、「情報をまとめたい」という要望が、担当者の探す手間を指すのか、責任者の判断材料を指すのかで、示すべき内容は変わります。

相手の言葉と自社の解釈を分けて記録し、誰が何の判断にその情報を使うかまで確認します。そこまで分かれば提案の焦点を定められます。分からなければ、資料を作り込む前に追加で聞くことを決めます。

初期顧客への提案は範囲を明確にする

開発途上のサービスなら、顧客の意見を聞きながら改善する進め方も考えられます。ただし、「一緒に作る」という説明だけでは、現在使える機能、個別対応、顧客に協力を依頼する作業の境目が曖昧になります。

提案では、次の内容を分けて説明します。

• 今提供できる内容
• 検討が必要な内容
• 検証後の扱い

個別の要望を受けるかどうかは、その顧客の課題を解くうえで必要か、他の想定顧客にも共通するかを確認して判断します。

判断できない要望は実施を約束せず、確かめる方法と次に回答する条件を共有します。価格を提示するときも、提供範囲と顧客に依頼する作業を対応づけます。

顧客候補との接点は信頼と学びを基準に選びます

顧客候補に出会う方法には、既存のつながり、紹介、イベント、オンラインでの発信などがあります。

選ぶ基準は、想定する課題について話せる相手に届くか、その対話から次に確かめることが分かるかです。連絡先の数だけで評価せず、接点ごとに会話の内容と次の行動を残します。

既存のつながりと紹介から対話を始める

前職の同僚や取引先など、すでに関係のある人には、事業を始めた背景と相談したい課題を伝えます。購入する立場ではない相手からは、顧客候補が使う言葉や業務の進め方を聞ける場合があります。

その情報をもとに、次は実際に課題を抱える人と話す必要があるかを判断します。連絡先には氏名だけでなく、相手との関係、相談したテーマ、連絡状況を残します。

紹介を依頼する際は、「誰か紹介してください」だけで終えず、どの業務でどんな課題を抱える人と話したいかを伝えます。

• 紹介を受けたら ── 紹介の経緯と相談したい内容を初回の連絡で説明します
• 相手に検討の意向がなければ ── 売り込みに切り替えず、話せる範囲を確かめます
• 紹介者への経過共有 ── 紹介された相手の意向を踏まえて行います

イベントやコミュニティでは知見を交換する

イベントやコミュニティでは、製品の説明を急ぐより、相手の業務と関心を聞くところから始めます。参加前には、想定する顧客候補が集まるか、相談したい課題を自然に話せる場かを確認します。会話を終えたら、話題になった課題と次に連絡する理由を記録します。

創業期の接点づくりには、次の種類と活用方法が考えられます。表は各方法で取り得る行動の例です。

参加形態を決める前に、話したい相手がいるか、準備と参加にどのような負担がかかるか、会話後に連絡する理由を作れるかを確かめます。

参加後は、相手が関心を示した話題と、連絡について合意した内容を確かめてから次の情報を届けます。

接点はできても課題について話せなかった場合は、参加を繰り返す前に、場の選び方か話しかける相手の条件を見直します。出展と参加のどちらを選ぶかも、費用だけで決めず、必要な対話を行えるかで比べます。

LinkedInとコンテンツは検討時の手がかりにする

LinkedInなどのSNSでは、次のように進めます。

• プロフィール ── 取り組む課題と提供する価値を記します
• 投稿 ── 顧客候補が検討に使える知見を共有します
• 情報交換の依頼 ── 相手の投稿や関心に触れ、聞きたいことを具体的に伝えます

返答がなければ関心の有無を推測せず、相手の選び方や依頼文が相談したい課題に合っていたかを見直します。

コンテンツの形態を考える際は、次の表を検討材料にできます。制作と更新の負担、顧客候補が情報を探す場、商談での使い道を比べて、続けられる形態を選びます。

1. まず顧客候補から実際に受けた質問を選び、その答えを届けやすい形態を考えます。
2. 制作前には、誰が内容を確認し、公開後にどの商談で使うかを決めます。
3. 公開後は、商談で質問への回答や比較材料として使えたかを確かめます。

使われなければ発信量を増やす前に題材と伝え方を見直し、使われた内容から更新を続ける形態を選びます。

商談では課題から次の行動までを一続きで確認します

初回の商談では、製品説明を始める前に相手の状況を理解します。課題と提供内容が合うと分かったら、誰が何を基準に提案を判断するかを確かめます。面談の終わりには次の行動を双方で決め、まだ判断できない点も記録します。

現状と理想を相手の言葉で聞く

困っていることを聞いたら、次の点を確かめます。

• 起きている場面 ── いつ、誰の、どの業務で起きるのか
• これまでの対応 ── 現在の対処方法、試した対策、解決できずに残っている理由

表面的な要望と背景にある課題を分けて整理します。相手の発言をすぐに自社の製品用語へ置き換えず、発言と自社の解釈を区別して残します。

課題の使い道が分かったら、対応できる範囲を示します。例えば、必要な情報の種類だけでなく、誰がその情報を見て何を判断するかまで確認します。判断する人や場面が曖昧なら、機能を並べる前に必要な判断を一緒に整理します。

提案内容と意思決定の条件をそろえる

提案書には、次の内容を対応づけます。

• 聞き取った課題
• 解決の考え方
• 提供内容
• 導入後に確かめること

未対応の事項は、対応できる内容と分けて示します。個別要望については、その顧客に固有の事情か、他の想定顧客にも共通する課題かを確認してから、対応の優先度を考えます。

実務担当者が関心を示しても、利用する人、評価する人、導入を決める人が異なる場合があります。それぞれが何を判断し、どの情報を必要とするかを聞きます。

面談の終わりに担当と次の行動を決める

面談の終わりには、追加資料の送付、関係者との面談、提案内容の確認など、次の行動を具体的にします。誰が対応し、いつ確認するかを双方で決めて記録します。

予定した時期に進まなければ、相手を急かす前に、必要な情報が不足しているのか、社内の判断を待っているのかを確かめます。

検討時期が先なら、再連絡してよい時期と、その際に確認することを相談します。課題、提案、関係者、次の行動がひと続きで残っていれば、担当が変わった際も前回の判断を踏まえて会話を再開できます。

失注と保留から営業の改善点を見つけます

失注や保留は、顧客との適合と提案の進め方を見直す材料になります。確認できた理由と推測を分け、顧客の判断がどこで止まったかを残します。理由によって見直す対象を変えることが、次の商談につながります。

失注理由は分類と背景を一緒に残す

失注理由は、価格、機能、タイミング、社内の優先度、信頼性などに分けて整理できます。ただし、分類名だけでは、顧客の判断に何が影響したか分かりません。顧客が話した背景を短く添え、返答が得られなかった場合は理由を推測せず未確認とします。

理由を尋ねる際は、提案を見直すために聞きたいと伝え、相手が話せる範囲で確認します。「価格」が理由でも、確認する内容は背景によって変わります。

• 予算の制約なら ── 検討時期や提供範囲を確認します
• 価値が伝わっていないなら ── 課題と提案内容の対応を確認します

どちらか分からない場合は、分類だけで価格を変更する判断をしません。

提案とサービスのどちらを見直すか決める

似た理由が別の商談でも見られたら、対象顧客、提供内容、説明資料を見比べます。

• 課題には合っていたのに説明が伝わらなかった ── 顧客が判断に使う情報を提案の早い段階で示します
• 必要な機能がないという声 ── その要望が想定顧客に共通するかを確かめ、提供内容の見直しを検討します
• 課題自体が想定と異なる ── 連絡する相手の条件に戻ります

見直す対象を決めたら、次の商談で確かめる質問や説明を記録します。その結果、顧客の判断が変わったか、別の障害が見つかったかを確認してから、提案資料やサービスに反映します。

失注理由は、個々の商談で確認した背景と合わせて見直します。

次の画像は、HubSpotの失注分析レポートの表示例です。

保留案件は再連絡の条件を合意する

検討を保留する顧客には、連絡してよい時期と、状況が変わる条件を確認します。予算や体制の見直しが理由なら、その判断が進んだ際に何を確認するかを相談します。理由が確認できない場合は、再連絡の希望を尋ね、合意できた範囲で記録します。

再連絡するときは、前回の課題と保留理由を読み返し、それに関係する情報を用意します。状況が変わっていなければ商談の再開を急がず、次に確認する条件を相談します。連絡が不要と分かれば、その意向に合わせて対応します。

商談の記録を営業プロセスの共通言語にします

顧客とのやり取りがメール、個人のメモ、表計算ファイルに分かれると、商談の経緯と次の行動を引き継ぎにくくなります。管理項目を増やす前に、担当者が提案、判断、引き継ぎで実際に使う情報を選びます。

顧客情報と商談情報を分けてつなぐ

記録先を決める際は、次の順で整理します。

1. まず「相手について継続して使う情報」と「今回の提案について判断する情報」を分けます。
2. 次に、取引を作る条件と、受注後の担当者に渡す情報を決めます。

例えば、顧客が合意した提供範囲と未決定の要望を区別して残せば、受注後の対応や請求に関わる担当者が確認すべき点を追えます。

必要な情報が引き継げなければ、項目を追加する前に、どの場面で記録が途切れるかを確かめます。

HubSpotで記録の構成を検討する際は、公式のレコードページの構成と複数のオブジェクトをインポートするを参照し、自社で管理したい情報と関連付けを整理します。画面上の経路や利用できる操作は、実際に使う環境で確かめてから手順に含めます。

取引ステージは顧客の意思決定に合わせる

取引ステージは、顧客の検討状況と営業の進捗を共有するための区分です。ステージ名だけを決めるのではなく、顧客側で何が確認されれば次へ進めるかを言葉にします。営業側が資料を送った状態と、顧客側が内容を確認した状態は区別して扱います。

営業フェーズの例は次のとおりです。自社で使う際は、各行の通過条件を顧客の行動や合意に照らして確かめます。予算が未確認でも課題について対話できるなら、何を確認した時点で次へ進むかを決めます。契約に必要な手続きも、顧客と合意した条件に合わせて確認します。

ステージを設計するときは、名称、通過条件、移行時に残す情報を一緒に決めます。例えば、提案書を送っても判断する人が未確認なら、その状態が分かるように記録します。

進捗が実態とずれる商談が続く場合は、担当者の解釈と通過条件を見直します。HubSpotでの設定を検討する際は、公式のオブジェクトのパイプラインを設定・管理するを参照し、決めた条件をどう表すか確認します。

入力項目を絞り、引き継ぎで使う

まずは顧客課題、現在のステージ、提案内容、次の行動、予定日など、商談を進める人や引き継ぐ人が使う情報を選びます。金額が判断に必要になった段階では、その入力時期も決めます。入力項目ごとに「誰が、どの場面で、何を判断するために使うか」を説明できるか確認します。

引き継ぎ時に前任者へ聞き直す情報があれば、その情報を残す場所と入力する場面を決めます。一方、記録されていても誰も参照しない項目は、必要性を確かめてから減らします。項目の多さではなく、次の担当が商談を進められるかを基準にします。

入力漏れを個人の注意だけに任せない

次の行動や顧客との約束を個人の記憶に任せると、担当が変わったときに経緯を追いにくくなります。商談後には合意した行動の担当と予定日を記録し、ステージを変えるときには通過条件を確認します。入力できていない商談があれば、記録が途切れた場面を見て、作業の順序を調整します。

記録の使い道も確かめます。例えば、次回の商談準備で前回の課題と未決定事項を読み返せるか、担当変更時に顧客への約束を特定できるかを確認します。どちらも難しければ記録方法を見直し、使える状態になったら同じ流れを他の商談にも広げます。

顧客開拓から営業の引き継ぎまでを段階的に進めます

顧客候補との対話を始める段階で、大きな管理体制を作り込む必要はありません。顧客像と相談する課題を決め、商談の内容を残し、繰り返し必要になる判断から共通化します。複数人で商談を進めるようになったら、前の担当がいなくても次の行動を決められるかを基準に、記録と提案の型を整えます。

顧客像と相談する課題を決める

まず、課題が起きる業務、困っている人、現在の対処方法を仮説として書き出します。業種だけで顧客像を決めず、なぜ解決を検討するのかも考えます。その仮説に近い相手を既存のつながりや紹介先から探し、課題について話を聞きます。

• 課題は確認できても自社の提供範囲と合わない ── 提案を広げる前に顧客像を見直します
• 課題が確認できない ── 相手の選び方や質問を見直します
• 課題と提供範囲が合う ── 意思決定に必要な条件を聞いて次の商談へ進みます

接点の経路も残し、どの方法で課題について話せる相手に出会えたかを振り返ります。

接点から受注まで同じ基準で残す

商談ごとに、接点の経路、聞いた課題、提案内容、現在の段階、次の行動を残します。受注した場合は、顧客が何を確認して決めたかを記録し、受注後の対応に引き継ぎます。失注や保留の場合も、確認できた理由と再連絡の条件を残します。

表計算ファイルでも、担当者が経緯と次の行動を共有できる間は状況把握に使えます。

移行前には、残す情報と関連づける単位を決め、移した記録で次の担当が商談の状態を説明できるか確認します。

避けたい進め方を顧客との対話で見直す

創業期に迷いやすい営業上の判断を、次の表に整理しました。それぞれ次の観点で判断します。

• 企業規模 ── 課題を持つ人と判断に関わる人に話せるか
• 価格 ── 提供範囲と顧客の判断材料がそろっているか
• 営業の分担 ── 顧客の声が提供内容を決める人に届くか
• 再連絡 ── 相手が望んでいるか

企業規模を選ぶ際は、規模だけで商談の進み方を決めず、課題を持つ相手に話せるか、判断に関わる人と条件を把握できるかを確かめます。話せない場合は企業規模を変える前に、接点の作り方や相談する課題を見直します。

価格の相談では、予算の制約、提供範囲の認識、判断材料の不足を分けて聞きます。価格だけを理由に契約後の評価を予測せず、提供範囲と顧客が評価する内容が明らかになってから提案条件を見直します。連絡先を絞る場合も、特定の区分に絞ることを先に決めず、共通する課題について対話できた相手の条件を比べます。

営業を誰が担当するかは、契約件数では決めません。創業者や提供内容を決める人が顧客の発言と判断理由を把握できるなら、担当を分ける進め方も検討できます。情報が届かなければ、商談への同席や記録の方法を見直します。

断られた理由をタイミングだけと推測せず、確認できた理由と相手の連絡希望を分けて残します。再連絡を希望された場合は、相手と時期または状況の変化を相談します。希望を確認できなければ、一律の追客予定を設定せず、相手の意向に合わせて対応します。

引き継げる提案の型を育てる

商談で繰り返し出る質問、顧客が判断に使う条件、説明しにくかった点をまとめます。提案資料にはサービスの説明に加え、対象となる課題、提供範囲、導入後に確かめることを含めます。顧客との約束と検討中の事項は分けて残します。

営業担当を増やす前に、担当者が商談記録を読んで次のことを説明できるか確かめます。

• 「顧客は何を解決したいか」
• 「誰が何を判断するか」
• 「次に誰が動くか」

説明できない点があれば記録項目や提案資料を見直します。実際に引き継いだ商談で使えたら、その順序を共通の進め方として整えます。

よくある質問

営業経験がない創業者も顧客候補に連絡すべきですか？

顧客の課題と自社の提供範囲を確かめたい段階なら、創業者が直接対話することを検討します。現在の対処方法、解決したいこと、判断に必要な情報を聞きます。答えが曖昧だった点は次回の質問にし、対応できる課題が確認できたら提案へ進みます。営業を分担している場合も、顧客から何を聞き、誰が提供内容の判断に使うかを決めます。創業者が担当する契約件数を先に決めるより、顧客の声が提供内容の判断に届いているかを確かめます。

最初の顧客には無料で提供したほうがよいですか？

無料にするかどうかは、検証したい内容と提供にかかる負担を踏まえて決めます。無償提供を選ぶ場合も、対象範囲、期間、顧客に協力を依頼する内容、終了後の扱いを事前に合意します。価格を設定する場合は、提供内容と条件を分けて説明します。いずれの場合も、何を確かめたら次の提供方法を判断するかを決めておきます。

営業活動の量はどのように決めますか？

顧客候補への連絡、対話、提案、次の行動までを続けられる範囲で考えます。活動数とともに、どの相手と何を話し、次の段階に進んだかを記録します。対話につながらなければ接点の選び方を、対話はできても提案に進まなければ顧客像と課題の仮説を見直します。継続できない頻度なら、発信や連絡の量を増やす前に、準備と商談後の対応に必要な時間を確かめます。

顧客情報を表計算ファイルで管理し続けてもよいですか？

担当者が連絡履歴、商談の状態、次の行動を共有できている間は、表計算ファイルも状況把握に使えます。担当変更時に経緯を追いにくくなったら、CRMへの移行を検討します。移す前に、顧客情報と商談情報をどう関連づけ、誰が何の判断に使うかを決めます。

営業担当を採用する前に何を整えますか？

顧客像、商談の段階と通過条件、記録する情報、次の行動の決め方を整理します。創業者の商談で得た学びを質問例や提案資料に反映します。別の担当者が記録を読んで次の商談を準備できるか試し、不足する情報や曖昧な判断基準を直してから共有します。

まとめ

スタートアップの営業では、顧客候補との対話で課題と提供価値を確かめ、その結果に応じて次の相手、提案、接点を選びます。商談では相手の言葉と自社の解釈を分け、意思決定の条件と次の行動を確認します。失注や保留では、確認できた理由に応じて顧客像、提案、提供内容のどこを見直すか決めます。

まずは、顧客候補に相談したい課題を書き出すところから始めます。

1. 誰のどの業務で課題が起きるかを仮説として整理します。
2. 既存のつながりや紹介先から、その課題について話せる相手を探します。
3. 対話後に、確認できた課題、未確認の点、次の行動を残します。
4. 提案へ進める条件がそろったかを確かめ、そろわなければ質問か顧客像を見直します。

企業様によって最適な形は異なります。自社の商談で実際に使う情報から項目とステージを設計し、担当が変わっても顧客との約束と次の判断を引き継げるかを確認しながら整えます。

CRMを活用した業務効率化やAIとの連携に関するご相談は、StartLinkまでお気軽にお問い合わせください。

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