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この記事の結論
営業企画の役割は、戦略立案・施策設計・効果検証をつなぐことです。仮説・施策・検証結果と次の判断を記録し、担当者が替わっても改善を続けられる流れを設計します。
営業企画の役割は、戦略立案・施策設計・効果検証をつなぐことです。仮説・施策・検証結果と次の判断を記録し、担当者が替わっても改善を続けられる流れを設計します。
「営業企画の仕事が、会議資料づくりや依頼対応に偏ってしまう」
「営業データを分析したいが、Excelやスプレッドシートの数字が担当者ごとに分かれている」
「施策を実行しても、何が受注につながったのか説明しにくい」——こうした悩みは、役割や記録方法が曖昧なときに起こりやすくなります。
営業企画とは、営業組織が成果を出すために、戦略立案・施策設計・効果検証を一連の仕組みとして設計する機能です。営業担当者が個々の商談を進める一方で、営業企画は組織全体の目標、プロセス、データをつなぎ、改善の判断材料を整えます。
本記事は2026年8月時点の情報です。
この記事でわかること
営業企画の役割を整理したい担当者や、施策の実行と検証を結び付けたいマネージャーに向けて、考え方と進め方をまとめます。
- 営業企画の役割 — 戦略立案・施策設計・効果検証の関係と、検証を次の判断へ戻す方法を解説します。
- 戦略の組み立て方 — TAM/SAM/SOM、SWOT、3C分析を、どの市場でどう戦うかを決める材料として整理します。
- 施策を実行可能にする方法 — 目標からKPI、優先順位、実行計画へと分解する手順を紹介します。
- 効果検証とデータ分析 — ROIやパイプライン、受注・失注理由を使って、施策の継続や改善を判断する方法を解説します。
- CRMによる仕組み化 — データの一元管理、レポートによる可視化、ワークフローによる自動化を営業企画の中に位置づけます。
営業企画の役割は戦略・施策・検証をつなぐこと
営業企画は、現場の活動を管理するだけの役割ではありません。市場や顧客の選択から実行計画、成果の振り返りまでをつなぎ、組織として再現できる営業プロセスを整えます。検証結果を次の戦略へ戻すことで、単発の企画ではなく改善の循環になります。
戦略立案：どこで戦い、どう勝つかを決める
戦略立案では、狙う顧客や市場、提供する価値、営業リソースの配分を整理します。対象を広げるだけでは、限られた営業活動が分散するため、現実に接点を持てる市場を定めることが出発点です。
施策設計：現場が実行できる単位に分解する
施策設計では、戦略をキャンペーン、営業プロセス、提案資料、ターゲットリストなどの実行項目に落とし込みます。誰が何をするかに加え、成果をどう記録するかまで決めると、実行後の検証につながります。
効果検証：結果から次の判断を導く
効果検証では、施策ごとの成果、商談の進み方、受注・失注の傾向を確認します。報告書を作るだけで終わらず、「どの対象を増やすか」「どの工程を見直すか」という次の判断まで示すことが重要です。
| 営業企画の段階 | 主な問い | 成果物 |
|---|---|---|
| 戦略立案 | どの顧客・市場を狙うか | 対象市場、顧客像、注力領域 |
| 施策設計 | どの活動を誰が行うか | 施策、担当、期限、KPI |
| 効果検証 | どの結果を次に活かすか | 分析、判断、改善案 |
営業戦略をフレームワークで整理する
TAM/SAM/SOMで対象を定め、3CとSWOTで狙う理由を検討し、採用した前提と見送った選択肢を施策ごとに記録すれば、担当者が替わっても判断の経緯をたどれます。
次の表は、判定ごとに基準、アクションを整理したものです。
| 判定 | 基準 | アクション |
|---|---|---|
| 継続 | 事前に定めた投資対効果と主要指標の目標をともに満たしている。ただし、追加投資で採算が悪化する場合は拡大しない。 | 予算を維持または拡大 |
| 改善 | 投資効果や目標の達成状況に改善の余地がある | 原因分析→改善策を実行して次回検証 |
| 中止 | 中止が妥当で、改善の見込みも小さい | 予算を他の施策に再配分 |
次の表は、指標ごとに意味、活用方法を整理したものです。
| 指標 | 意味 | 活用方法 |
|---|---|---|
| パイプライン総額 | 現在進行中の全商談の合計金額 | 売上目標に対する達成見込みの把握 |
| パイプライン倍率 | パイプライン総額 ÷ 売上目標 | 健全性を判断する際の目安になる】【。 |
| ステージ別滞留日数 | 各ステージでの平均滞在日数 | ボトルネックの特定 |
| ステージ別転換率 | 次のステージに進む割合 | 改善すべきフェーズの特定 |
| 加重パイプライン | 各案件の金額 × 受注確度 の合計 | より精度の高い売上予測 |
次の表は、活動指標ごとに成果指標、分析の目的を整理したものです。
| 活動指標 | 成果指標 | 分析の目的 |
|---|---|---|
| 架電数 | アポ獲得数 | 架電の質の評価 |
| 商談数 | 受注数 | 商談の質の評価 |
| メール送信数 | 返信率 | メールの効果測定 |
| 提案書作成数 | 提案→受注率 | 提案の質の評価 |
| 既存顧客訪問数 | アップセル/クロスセル受注数 | 既存深耕の効果測定 |
TAM/SAM/SOMで狙う市場を絞る
TAMは理論上の最大市場、SAMは自社が提供可能な市場、SOMは現実に獲得を目指す市場を表します。法人向けCRMツールでは、提供対象となる企業の条件や販売体制、競合状況を確認して、それぞれの市場を整理します。
次の表は、レイヤーごとに定義、例（法人向けCRMツールの場合）を整理したものです。
| レイヤー | 定義 | 例（法人向けCRMツールの場合） |
|---|---|---|
| TAM（Total Addressable Market） | 理論上の最大市場規模 | 提供できる地域・業種を定め、対象となる法人の市場規模を見積もる |
| SAM（Serviceable Available Market） | 自社が提供可能な市場 | 従業員規模が中堅程度のBtoB企業 |
| SOM（Serviceable Obtainable Market） | 現実的に獲得可能な市場 | 上記のうち、CRMの導入状況や乗り換えの検討状況を確認し、獲得可能性を見極める対象 |
ここで大切なのは最大市場の大きさよりも、営業体制や顧客条件に照らしたSOMです。例えば、現在の顧客の業種や規模、商談期間、受注理由を確認し、実際に接点を作れる範囲へ対象を絞ります。
SWOTとクロスSWOTで選択肢を作る
SWOTでは自社の強み・弱みと、外部環境の機会・脅威を整理します。クロスSWOTでは、それらを組み合わせて具体的な選択肢を作ります。
次の表は、項目ごとに機会（O）、脅威（T）を整理したものです。
| 機会（O） | 脅威（T） | |
|---|---|---|
| 強み（S） | SO戦略：強みを活かして機会を掴む | ST戦略：強みで脅威に対抗する |
| 弱み（W） | WO戦略：弱みを克服して機会を活かす | WT戦略：弱みと脅威の影響を最小化する |
| 組み合わせ | 問い | 検討する方向 |
|---|---|---|
| 強み×機会 | 強みをどの機会に活かすか | 成長機会を取り込む施策 |
| 強み×脅威 | 強みでどの脅威に対応するか | 差別化や防御の施策 |
| 弱み×機会 | 機会を活かすために何を補うか | 能力やプロセスの改善 |
| 弱み×脅威 | 影響を抑えるために何を変えるか | 対象や投資の見直し |
3C分析で顧客・競合・自社を照らし合わせる
3C分析では、顧客（Customer）、競合（Competitor）、自社（Company）の情報を並べ、顧客が選ぶ理由と自社が提供できる価値を考えます。顧客分析では購買のきっかけや意思決定者、継続・解約の理由を整理します。競合分析では、比較される条件や失注時のフィードバックを集め、自社分析では提供価値や営業組織の対応力を確認します。
競合情報を一度整理して共有フォルダに保存したままにすると、提案時に使う情報が古くなることがあります。更新担当と見直すタイミングを決め、差分を営業チームへ共有できる運用にします。失注案件から得た情報を記録できるなら、比較表の修正や提案内容の見直しに活用します。
- 業種別 ── 業種ごとにLTVと解約率を比較し、顧客価値と継続性を踏まえて注力する業種を見極めます。
- 企業規模別 ── 企業規模ごとに平均単価と商談期間を比較すると、狙う顧客層の優先順位を検討し、ターゲティング精度の向上につなげられます。
- 地域別 ── 地域別に受注率と訪問効率を比較し、営業区域の設計を最適化する材料にします。
- 導入商材別 ── 導入商材ごとに顧客満足度とアップセル率を分析し、クロスセル戦略の設計に活用します。
目標からKPIと実行計画へ落とし込む
年間売上目標を2.4億円から3億円へ引き上げる例では、目標から受注数、商談数、SQL数、MQL数、リード数を順に逆算し、不足する段階を基に施策の優先順位と担当を決めます。ただし、この金額は説明用であり、必要数の算出には自社の実績と各段階の転換率を使ってください。
次の表は、タスクごとに担当、期限、成果物を整理したものです。
| タスク | 担当 | 期限 | 成果物 |
|---|---|---|---|
| テーマ・登壇者の決定 | 営業企画 | 目安となる時期 | 企画書 |
| LP・フォーム作成 | マーケティング | 判断の目安ごろ | LP公開 |
| 集客メール配信 | マーケティング | 開催時期を踏まえ、準備に余裕を持てる時期 | メール配信完了 |
| SNS・広告での告知 | マーケティング | 期限の目安: 告知開始から開催当日まで | 広告配信 |
| 登壇資料作成 | 登壇者 + 営業企画 | 判断の目安が分かる時期 | スライド完成 |
| リハーサル | 登壇者 + 運営 | 時期に余裕を持って | リハ完了 |
| 当日運営 | 営業企画 | 開催当日 | — |
| 参加者フォロー（メール + 架電） | インサイドセールス | 判断に必要な範囲内 | CRM入力完了 |
| 効果検証レポート作成 | 営業企画 | 判断の目安を示す時期 | レポート |
目標を営業ファネルから逆算する
逆算モデルでは、各段階の件数と転換率をつなげます。目標とのギャップがリード数にあるのか、商談化率や受注率にあるのかを分けて考えられます。リード数を増やすことだけが選択肢ではなく、既存プロセスの改善によって目標に近づける可能性も検討します。
施策はインパクトと実現性で優先順位を付ける
候補施策を洗い出したら、期待する影響と実行に必要な時間・予算・知見を並べます。展示会、ウェビナー、営業プロセス改善、既存顧客向け施策、人員増強などの優先度を比較します。評価基準をチームで共有し、すべてを同時に始めず、検証できる範囲に絞ります。
| 判断項目 | 確認すること | 判断への使い方 |
|---|---|---|
| インパクト | 目標のどの指標に影響するか | 影響が小さい施策は後回しにする |
| 実現性 | 予算、担当、知見を確保できるか | 準備条件が揃う施策から始める |
| 計測可能性 | 成果を記録し、他要因と区別できるか | 測れない場合は記録方法を先に整える |
| 現場負荷 | 営業活動の工数を増やしすぎないか | 入力や連絡の重複を減らす方法も検討する |
| 新規ターゲット業種への進出 | 高 | 低（知見不足） |
KPIと担当・期限・成果物をセットにする
KPIは施策の成功を判断する指標です。例えばウェビナーなら、参加者数だけでなく、その後のMQL化、商談化、受注までをCRM上の記録と結び付けます。各段階の数値目標は、例をそのまま自社基準として使うのではなく、自社の過去データから設定します。
実行計画には、タスク、担当、期限、成果物を記載します。開催準備や参加者フォロー、効果検証までを一つの計画に含めれば、当日の運営で終わらず、次回の判断に必要な記録が残ります。
- 参加者数 ── ウェビナーの参加者数は、Zoom Webinarなどのウェビナーツールに記録された参加データで測定します。
- MQL転換率 ── CRMに参加者ごとのMQLフラグを付与し、施策参加者のうちMQL化した人数を参加者数で割って転換率を測定します。
- 商談化 ── CRM上で商談化を測るには、MQLから取引が作成された割合を取引作成率として集計します。
- 受注 ── CRMの受注クローズ率は、CRM上で受注としてクローズした商談数を対象商談数と照合して測定します。
- 企画 ── ウェビナーの企画書には、テーマと登壇者を決める作業も含めます。
- 集客 ── 集客施策では、見込み顧客を集めるランディングページと申し込みフォームの作成・公開も実行計画に含めます。
- リハーサル ── 開催前に登壇者と運営でリハーサルを行い、完了を成果物として記録します。
- フォロー ── 開催準備から参加者へのフォローまで、メールと架電を組み合わせたタスクとして実行計画に記載します。
- 登壇資料 ── 登壇者と営業企画が登壇資料を作成し、スライドの完成を成果物として記録します。
効果検証はROIとパイプラインを組み合わせる
ROIは施策費用に対する売上増分を捉える指標ですが、単独で施策の価値を決めると、商談期間や複数接点の影響を見落とすことがあります。施策の目的に応じて、ROI、KPI、パイプラインの変化、受注・失注理由を組み合わせます。評価期間と判定基準は実施前に決めておきます。
キャンペーンのROIは、施策費用が売上、貢献売上、関連商談額を下回る場合は25％などのプラス、上回る場合は−15％などのマイナスで表示されます。出典
ROIの前提と計算範囲を揃える
基本式は「（施策による売上増分−施策コスト）÷施策コスト×100」です。ウェビナーの計算例では、施策コスト30万円、参加者50名、MQL15名、商談3件、受注1件、受注金額200万円を前提とします。ただし、受注金額200万円の全額をウェビナーによる売上増分とみなせるとは限りません。比較する際は、売上の対象期間、費用に含める項目、受注と施策の紐付け方法を揃えて確認します。
| 判定 | 見る状態 | 次の対応 |
|---|---|---|
| 継続 | ROIと事前に決めたKPIが基準を満たす | 対象や実施方法を維持し、次回も測定する |
| 改善 | 一部の指標が未達だが、改善できる工程が見える | ファネルの落ち込み箇所を特定して修正する |
| 中止・保留 | 成果が費用に届かず、改善仮説も立てにくい | 記録の不足か施策の適合性かを分けて見直す |
| 継続 | ROIと事前に決めたKPIが基準を満たす | 予算を維持または拡大 |
| 施策コストの範囲 | ツール費・広告費・人件費を含める | 費用の含め方を揃えてROIを比較する |
| 中止施策の予算 | 再配分先となる他の施策へ振り向ける | 施策ごとのROIを比較し、投資配分を見直す |
アトリビューションは目的に合わせて選ぶ
複数の接点が受注に関わると、どの施策の貢献とするかは簡単に決まりません。ファーストタッチは最初の接点、ラストタッチは受注直前の接点を重視し、線形モデルは接点間に均等配分します。U字型は、最初と最後の接点を重視する考え方です。
施策の貢献を単一の数字で断定するのではなく、モデルを変えたときに評価がどう動くかを見ます。流入の評価が目的なら初回接点を、クロージングの分析なら受注直前の接点を重視するなど、分析目的とモデルを対応させます。
受注・失注理由を次の施策に戻す
失注理由を「価格」だけにまとめると、改善するべき課題が見えにくくなります。価格、機能、タイミング、競合、社内事情など、自社の営業活動で判断に使える分類を設計します。理由の選択肢を揃えたうえで、必要な案件は営業企画がヒアリングし、分類だけでは拾えない背景を補います。
失注は営業プロセスの終了だけでなく、条件が変わったときに再接点を作る候補にもなります。失注理由と次回確認時期を記録し、対象顧客の検討状況が変わったときに掘り起こせるよう、コンタクト情報や取引履歴と結び付けます。
CRMで営業企画を一元管理・可視化・自動化する
スプレッドシートで案件、担当者、接点履歴を別々に管理すると、転記や更新に手間がかかり、同じ顧客情報に差分が生まれやすくなります。CRMに情報を集めると、コンタクトや会社と取引を関連付け、戦略の実行状況を同じデータ基盤で追いやすくなります。まずは意思決定に必要な記録から整え、レポートと自動化を段階的に加えます。
活動履歴の自動関連付けでは、直近の関連付け5件に記録する設定や、最新の関連付けを最大500件まで記録する設定を選べます出典。
パイプラインの設計要素を揃える
パイプラインは、取引がどの営業段階にあるかを示す流れです。営業プロセスの違いを反映し、以下の要素を揃えると、担当者間で案件の状態を比較しやすくなります。
| 設計要素 | 決めること | 設計の例 |
|---|---|---|
| 取引ステージ | 受注率や次の行動が変化する区切り | 初回提案、見積もり提示、受注など |
| 受注確度 | ステージごとの予測上の確率 | 過去の実績をもとに設定 |
| ステージ定義 | その段階に進んだと判断する条件 | 顧客との合意や実施済みの活動 |
| 必須入力プロパティ | 判断や報告に必要な記録 | 金額、クローズ日、失注理由など |
| パイプライン総額 | 進行中の商談金額を合計する | 売上目標に対する達成見込みを把握する |
| パイプライン倍率 | パイプライン総額 ÷ 売上目標 | パイプライン総額を売上目標で割り、目標に対する案件総額の倍率を把握する |
| 加重パイプライン | 案件金額に受注確度を掛けた金額を案件ごとに算出し、その合計で売上を予測する | より精度の高い売上予測 |
| ステージ別平均滞留日数 | 各ステージに案件が平均して滞在する日数 | 滞留が長いステージを特定し、ボトルネックの改善につなげる |
入力項目は「ステージ移行の判断・引き継ぎ・レポート」のどこで使うかを決めてから設け、用途のない項目や重複入力を見直します。入力漏れはステージ移行時の入力条件と運用ルールで防ぎ、担当者が替わっても同じ情報をもとに判断できる形を目指します。
次の画面は、取引をステージ別のボード形式で表示し、案件の配置を確認する例です。
ダッシュボードで見る相手と判断を揃える
ダッシュボードは、組織の指標を役割ごとに見やすくするために使います。経営層は目標と実績、マネージャーはチームの進捗と滞留、営業担当者は自分の案件と次の行動を確認するなど、利用者の判断に合わせて表示する内容を選びます。
次の画面は、担当者別のクローズ済み金額と目標を比較するHubSpotレポートの例です。
レポートを運用する前に、取引金額、ステージ、クローズ日、担当者など、集計に使うプロパティの入力ルールを定めます。数値が現場の状態を反映していない場合は、グラフを追加するより先に、データの定義と更新方法を修正します。
ワークフローで繰り返し作業を仕組みにする
ワークフローでは、条件に合う取引レコードを登録し、ステージが一定期間変わらない場合の通知や失注理由の記録を促す処理を設定することで、担当者が替わっても確認手順をそろえられます。
通知条件は、担当者が次の行動を決めるために必要な案件の状態や変更内容に絞ります。条件を広げすぎると不要な通知が増え、確認すべき案件が埋もれるおそれがあります。運用後は通知ごとの対応結果と通知されなかった案件を確認し、対応されない通知があれば条件と担当を見直します。ただし、自動化で営業戦略や顧客対応の判断まで置き換えることはできないため、担当者の判断に必要な情報を届ける用途から始めます。
営業企画を運用するときの落とし穴
営業企画を続けるには、分析や施策の数を増やすより、現場で使われる形に整えることが大切です。現場の業務から切り離された分析、検証を考慮しない施策、入力の負担が大きい運用は、改善の循環を止める要因になります。役割やルールを個人の経験だけに頼らず、チームで共有できる仕組みにします。
分析を意思決定につなげる
レポートが完成しても、次の判断がなければ分析は実務に活かされません。各分析の末尾に「何が分かったか」「どの施策をどうするか」「誰がいつ確認するか」を記載します。例えば、特定の商談段階で滞留が目立つなら、その段階の定義や必要な活動を営業チームと確認します。
次の表は、セグメントごとに分析項目、営業企画への示唆を整理したものです。
| セグメント | 分析項目 | 営業企画への示唆 |
|---|---|---|
| 業種 | 業種別のLTV・解約率 | 注力すべき業種の特定 |
| 企業規模 | 規模別の平均単価・商談期間 | ターゲティング精度の向上 |
| 地域 | 地域別の受注率・訪問効率 | テリトリー設計の最適化 |
| 導入商材 | 商材別の満足度・アップセル率 | クロスセル戦略の設計 |
架電数とアポ獲得数を組み合わせて分析すると、活動量と成果の関係を把握し、架電の質や営業活動の改善につなげられます。
メール送信数と返信率を組み合わせて分析し、メール施策の効果を次の営業活動の判断に活用します。
提案書作成数と提案後の受注率を分析し、提案の質も踏まえて改善する対象や営業活動を判断します。
既存顧客への訪問数とアップセル・クロスセルの受注数を照らし合わせ、訪問活動が既存顧客の深耕にどう結び付いているかを分析します。
現場の情報を戦略に反映する
現場の商談で顧客が重視する条件や、提案が進まない理由を把握しないまま施策を作ると、実態とずれることがあります。商談レビューや失注理由の確認を定期的な運用に組み込み、現場の声が次の施策や顧客分類に反映される経路を作ります。
施策を絞り、検証の担当を先に決める
複数施策を同時に進めると、記録や振り返りの工数が不足しやすくなります。開始前に検証指標、記録場所、担当、確認時期を決めます。結果が基準に届かなかったときに「続ける」「改善する」「止める」のどれを選ぶかも事前に整理しておくと、評価が場当たり的になりにくくなります。
役割を管理・監視だけにしない
営業企画が数値の報告や入力の指摘だけを担うと、現場が改善の意図を理解しにくくなります。施策が営業活動のどの負担を減らし、どの顧客対応を支えるのかを説明し、現場から得た改善案をルールへ反映します。仕組みは一度作って終わりではなく、使われ方を見ながら修正します。
よくある質問
営業企画と営業推進の違いは何ですか？
役割の境界は企業によって異なりますが、営業企画は戦略や施策の設計、営業推進は実行支援やツール整備に重点を置く場合があります。組織の規模や体制によって兼務することもあります。名称よりも、誰が目標設計・実行支援・検証を担うかを明確にすることが大切です。
営業企画の成果はどのように評価しますか？
施策のROIやKPIに加え、パイプラインの質、受注率、商談期間、フォローの実施状況などを組み合わせて確認します。営業企画だけの成果として売上を切り分けにくい場合は、企画した施策がどの指標にどう影響したかを追える記録を整えます。
小規模な営業組織にも営業企画は必要ですか？
専任者を置くかどうかと、営業企画の機能が必要かどうかは別の判断です。専任者を置かない場合も、目標と実績を確認し、施策を決め、結果を振り返る担当を決めておくと改善を続けやすくなります。営業企画の機能が必要かどうかは、こうした役割を誰が担うかを踏まえて検討します。
営業企画が最初に取り組むことは何ですか？
まず、受注・失注案件、取引ステージ、金額、接点、失注理由がどこに記録されているかを確認します。記録が複数の表に分かれている場合は、項目の定義と更新担当を揃えます。その後、パイプラインの状態を可視化し、改善する工程を一つ選びます。
CRMを使えば営業企画の分析は自動化できますか？
CRMのレポートやワークフローを使うと、条件に基づく集計や通知を仕組み化できます。ただし、結果の解釈や戦略の選択まで自動で決まるわけではありません。まず入力項目とステージの定義を揃え、定型的な処理から段階的に自動化します。
まとめ
営業企画は、戦略立案・施策設計・効果検証をつなぎ、組織の営業活動を改善する機能です。市場や顧客を絞り、目標から施策とKPIを設計し、結果を受注・失注の記録やパイプラインから検証します。CRMではコンタクトから取引、顧客化後のフォローまでを関連付け、一元管理・可視化・自動化の順に活用できます。
まずは、営業案件の状態を同じ基準で確認できるところから始めます。
- 受注・失注案件の記録を確認します — 業種、企業規模、接点、取引ステージ、失注理由がどこに保存されているかを整理します。
- 改善する工程を一つ選びます — 件数や転換率、滞留状況を見て、優先して変える箇所を決めます。
- 施策と検証方法を一緒に設計します — 担当、期限、KPI、確認時期を決め、結果を次の戦略へ戻します。
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