RevOps（レベニューオペレーションズ）入門｜営業・マーケ・CSを統合して収益を最大化する方法

「営業、マーケ、カスタマーサクセスがそれぞれ別のKPIを追いかけていて、全社の収益がどう伸びているのか誰も把握できていない」「部門ごとにツールもデータも分断されていて、四半期のパイプラインレビューのたびにExcel集計に丸1日かかる」「マーケがリードを渡しても営業がフォローせず、CSが解約の兆候を掴んでも営業に共有されない」

こうした部門間の分断は、日本のBtoB企業ではもはや"当たり前"として放置されがちです。しかし、この構造的な問題こそが収益成長のボトルネックになっているとしたらどうでしょうか。海外では、この課題を根本から解決するアプローチとしてRevOps（レベニューオペレーションズ）が急速に浸透しています。

RevOps とは、営業オペレーション（Sales Ops）、マーケティングオペレーション（Marketing Ops）、カスタマーサクセスオペレーション（CS Ops）を統合し、収益プロセス全体を一つの組織・戦略として最適化する考え方です。Gartnerの調査によると、2025年までに高成長企業の75%がRevOpsモデルを採用すると予測されており、Revenue Operations は欧米のBtoB企業では経営の標準フレームワークになりつつあります。

一方、日本国内では「RevOps とは何か」を体系的に解説したコンテンツはほぼ存在しません。本記事では、レベニューオペレーションズの基本概念から組織設計、KPIフレームワーク、そして日本企業で収益オペレーションを実現するための具体的なステップまでを網羅的に解説します。

この記事でわかること

• RevOps とは何か――定義・背景・従来の部門別Opsとの違い
• RevOpsが解決する「収益プロセスの分断」問題の構造
• RevOps組織設計のパターンとレポートラインの考え方
• 収益効率・パイプライン速度・Win Rate・LTVの4大KPIフレームワーク
• 日本企業がRevOpsを段階的に導入するための5ステップ
• 海外先進事例から学ぶRevOps導入の成果と教訓

RevOps とは何か｜定義と基本概念

Revenue Operationsの定義

RevOps（Revenue Operations／レベニューオペレーションズ）とは、企業の収益に関わるすべてのオペレーション機能を統合し、部門横断で収益プロセスを設計・管理・最適化するフレームワークです。

従来、営業部門にはSales Ops、マーケティング部門にはMarketing Ops、カスタマーサクセス部門にはCS Opsがそれぞれ存在し、各部門の効率化を個別に担っていました。RevOps とは、これら3つのOps機能を一つに統合し、「収益」という共通目標に向けて全体最適を図るアプローチです。

RevOpsの3つの柱

RevOpsは以下の3つの柱で構成されます。

従来の部門別Opsとの違い

RevOps とは、単に「3つのOpsを1つにまとめた」だけではありません。根本的な思想が異なります。

なぜ今RevOpsが必要なのか｜収益プロセス分断の弊害

部門サイロがもたらす3つの損失

日本企業の多くが抱える部門間サイロ化は、見えにくいコストを生み出しています。

損失1：リードの取りこぼし（Revenue Leakage）

マーケが獲得したリードのうち、営業が実際にフォローするのは平均27%に過ぎないという調査データがあります。残り73%のリードは「引き渡しの溝」に落ちて消えていきます。MQLの定義がマーケと営業で一致していないことが主因です。

損失2：顧客体験の断絶

顧客からすれば、マーケ・営業・CSは同じ会社です。しかし部門が分断されていると、マーケで伝えた情報を営業に再度説明させられ、営業で合意した内容がCSに引き継がれないといった体験の断絶が生じます。これは解約率の上昇に直結します。

損失3：データの不整合と意思決定の遅延

各部門が異なるツール・異なる定義でデータを管理していると、経営レビューのたびに「数字の突き合わせ」に時間がかかります。あるSaaS企業では、四半期レビューの準備に営業企画が毎回40時間を費やしていたという事例もあります。

海外データに見るRevOpsの効果

Revenue Operations 日本ではまだ黎明期ですが、海外ではすでに多くの実績データが蓄積されています。

Gartnerの調査では、高成長企業の75%がRevOpsモデルを採用しており、収益オペレーションの統合が成長の前提条件になりつつあることが示されています。

RevOps組織設計｜レポートラインと担当者の役割

RevOps組織の3つのモデル

RevOpsの組織設計は企業の規模やフェーズによって異なります。以下に代表的な3モデルを示します。

モデル1：集約型（Centralized）

CROまたはVP of Revenue Operationsの下に、Sales Ops・Marketing Ops・CS Opsの全機能を集約するモデルです。最もRevOpsの理想に近い形態で、300名以上の組織で採用されることが多いです。

モデル2：ハイブリッド型（Hub & Spoke）

RevOps統括者が戦略・データ基盤・レポーティングを一元管理し、各部門にはOps担当者を配置して実行を担わせるモデルです。100〜300名規模の組織に適しています。

モデル3：兼務型（Embedded）

専任のRevOps部門は設けず、既存のOps担当者が部門横断プロジェクトとしてRevOps機能を担うモデルです。100名未満のスタートアップや中小企業で現実的な選択肢です。

RevOps担当者に求められるスキル

日本企業におけるRevOps組織の現実解

Revenue Operations 日本の文脈では、いきなり「CROを置いてRevOps部門を新設する」ことは現実的ではありません。多くの日本企業では以下のステップが有効です。

1. 経営企画または営業企画にRevOps機能を持たせる：既存組織を活用し、部門横断の調整機能を付与する
2. 「収益会議」を新設する：営業・マーケ・CSの責任者が週次で集まり、共通KPIをレビューする場を設ける
3. データ基盤の統一から着手する：組織変更は後回しにし、まずCRM/SFA/MAのデータを一つのプラットフォームに統合する

RevOps KPIフレームワーク｜4つの統一指標

従来のKPI設計の問題点

部門別KPIの最大の問題は、部分最適が全体最適と矛盾することです。

• マーケが「MQL数」を追うと、質の低いリードを大量に営業に渡す
• 営業が「受注件数」を追うと、無理な値引きやミスマッチ顧客の獲得が増える
• CSが「解約率」だけを追うと、アップセル/クロスセル機会を見逃す

RevOps とは、こうした部門別KPIの矛盾を「収益」という統一軸で解消するフレームワークでもあります。

RevOpsの4大KPI

KPIカスケードの設計方法

RevOpsのKPIは、経営レベルの指標から現場のアクション指標まで、以下のようにカスケード（段階的分解）して設計します。

Level 1：経営KPI（四半期レビュー）

• ARR成長率
• 収益効率（Revenue Efficiency）
• NRR（Net Revenue Retention）

Level 2：統一KPI（月次レビュー）

• パイプライン速度
• Win Rate
• LTV / CAC比率

Level 3：部門KPI（週次レビュー）

• マーケ：MQL→SQL転換率、CPL（リード獲得単価）
• 営業：商談数、平均単価、営業サイクル日数
• CS：オンボーディング完了率、NPS、エクスパンション収益

Level 4：活動KPI（日次管理）

• マーケ：コンテンツ公開数、広告CTR
• 営業：架電数、商談設定数、提案書送付数
• CS：ヘルススコア確認、QBR実施数

重要なのは、Level 3〜4の部門別KPIが、Level 1〜2の統一KPIに直接つながっていることを全員が理解していることです。

日本企業でRevOpsを実現する5つのステップ

ステップ1：現状の収益プロセスを可視化する

RevOps導入の第一歩は、現在の収益プロセスを「リード獲得→商談化→受注→オンボーディング→継続/拡大」の一気通貫で可視化することです。

以下のワークシートを使って現状を整理しましょう。

ステップ2：部門KPIを統一する

現状が可視化できたら、次は部門間で共通のKPI定義を合意します。特に重要なのは以下の定義統一です。

• リードの定義：MQL（Marketing Qualified Lead）とSQL（Sales Qualified Lead）の判定基準を営業・マーケで合意する
• 商談の定義：「商談」としてSFAに登録する基準（BANT条件など）を統一する
• パイプラインステージの定義：各ステージの進行条件（Exit Criteria）を明確にする
• 収益の定義：新規ARR、エクスパンションARR、チャーンの計上ルールを統一する

この作業は、日本企業の稟議文化においては特に重要です。各部門長が「自部門のKPIが変わる」ことに抵抗を感じやすいため、経営層のトップダウンでの合意が不可欠です。

ステップ3：データ基盤を統一する

レベニューオペレーションズの実現において、データ基盤の統一は最も技術的かつ重要なステップです。

統一すべきデータ領域：

データ統一においては、既存のExcel依存をどう脱却するかが日本企業の最大の課題です。一気にExcelを廃止するのではなく、「CRMを正（Single Source of Truth）とし、必要に応じてExcelにエクスポートする」運用ルールを設けることが現実的です。

ステップ4：プロセスを統一する

データ基盤が整ったら、部門間のプロセス（ハンドオフ）を設計します。

重要なハンドオフポイント：

1. マーケ→インサイドセールス（MQL引き渡し）
2. 引き渡し条件：スコア◯点以上、かつ特定行動（資料DL+Webinar参加など）を満たしたリード
3. SLA：引き渡しから24時間以内に初回コンタクト
4. フィードバック：SQLにならなかったMQLの理由を月次でマーケに共有

1. インサイドセールス→フィールドセールス（SQL引き渡し）
2. 引き渡し条件：BANT確認済み、初回商談日程調整済み
3. SLA：商談メモ・顧客情報をSFAに記録してから引き渡し
4. フィードバック：商談結果を週次で共有

1. 営業→CS（受注後引き渡し）
2. 引き渡し条件：契約内容、導入背景、成功基準、キーパーソンをドキュメント化
3. SLA：受注から3営業日以内にCS担当をアサインし、キックオフ日程を調整
4. フィードバック：オンボーディング完了率と顧客満足度を月次で営業に共有

ステップ5：RevOps機能を組織に実装する

最後に、RevOpsの機能を組織に実装します。前述のとおり、日本企業では段階的なアプローチが有効です。

フェーズA（0〜3ヶ月）：収益会議の設置

• 営業・マーケ・CSの責任者が参加する週次の「収益会議」を開始
• 統一KPIダッシュボードを作成し、共通の数字でレビューする習慣をつくる
• 既存の経営企画または営業企画メンバーが事務局を担当

フェーズB（3〜6ヶ月）：RevOps専任者のアサイン

• 収益会議の運営、KPIモニタリング、プロセス改善を専任で担うRevOps担当者を1名アサイン
• データ基盤の統合プロジェクトを本格始動

フェーズC（6〜12ヶ月）：RevOpsチームの構築

• RevOps担当者を2〜3名体制に拡大（データアナリスト、ツール管理者を追加）
• 各部門のOps機能をRevOpsチームにレポートラインを変更
• CROまたは収益責任者の任命を検討

RevOps導入の成功要因と失敗パターン

成功する企業の共通点

RevOpsの導入に成功している企業には、以下の共通点があります。

よくある失敗パターン

失敗パターン1：ツール導入＝RevOpsだと思ってしまう

CRMやBIツールを導入しただけでは、RevOpsは実現しません。ツールはあくまで手段であり、プロセスの統一と組織の意識改革が伴わなければ「高機能なサイロ」が増えるだけです。

失敗パターン2：部門KPIを残したままRevOps KPIを追加する

統一KPIを設定しても、部門別の評価制度を変えなければ、現場は依然として部門KPIを優先します。評価制度と報酬体系も含めた設計変更が必要です。

失敗パターン3：RevOps担当者に権限がない

RevOps担当者が「データを集計するだけの人」になってしまうケースです。プロセスの変更やツール設定の権限がなければ、RevOpsは機能しません。経営直轄のポジションとして位置づけることが重要です。

RevOpsの成熟度を測る自己診断チェックリスト

自社のRevOps成熟度を以下のチェックリストで診断してみましょう。

レベル1が多い場合：まずステップ1（現状可視化）から開始しましょう。

レベル2が多い場合：ステップ2〜3（KPI統一・データ統一）に注力するフェーズです。

レベル3が多い場合：RevOps専任チームの構築とKPIの高度化に進みましょう。

まとめ

RevOps（レベニューオペレーションズ）とは、営業・マーケティング・カスタマーサクセスのオペレーション機能を統合し、収益プロセス全体を最適化するフレームワークです。海外ではすでに高成長企業の標準モデルとなっており、Revenue Operations 日本でも今後急速に浸透することが予想されます。

RevOps導入のポイントを改めて整理します。

• RevOps とは、部門別Opsの統合ではなく、収益プロセス全体を一つの戦略として設計すること
• KPI設計は、部門別KPIから統一KPI（収益効率、パイプライン速度、Win Rate、LTV）へ移行する
• データ基盤の統一が、RevOps実現の技術的な前提条件
• 組織設計は段階的に進める（収益会議→専任者→専任チーム）
• 日本企業では、稟議文化や部門間サイロ化を踏まえた現実的なアプローチが重要

収益オペレーションの統合は一朝一夕では実現しませんが、小さな一歩から始めることで確実に成果につながります。まずは「収益プロセスの可視化」と「部門横断の収益会議」から着手してみてください。

なお、RevOpsの実現を支えるテクノロジー基盤として、HubSpot Operations Hubのような統合プラットフォームを活用することで、データ同期・プロセス自動化・レポーティングの統一を効率的に進めることも選択肢の一つです。

よくある質問（FAQ）

Q. RevOpsは大企業向けの概念ですか？中小企業でも導入できますか？

A. RevOpsの考え方は企業規模に関係なく適用可能です。むしろ、組織がコンパクトな中小企業のほうが部門間の壁が低く、迅速にRevOpsモデルに移行できるメリットがあります。専任チームを設けなくても、営業・マーケ・CSの責任者が共通KPIで週次レビューを行うだけで、収益オペレーションの第一歩になります。

Q. RevOpsとCROの違いは何ですか？

A. CRO（Chief Revenue Officer）は「役職」であり、RevOpsは「機能・フレームワーク」です。CROはRevOps戦略の最終責任者として位置づけられることが多いですが、CROがいなくてもRevOpsの機能は導入可能です。日本企業では、経営企画部門や営業企画部門がRevOps機能を担うケースが現実的です。

Q. RevOps導入にはどのくらいの期間がかかりますか？

A. 企業規模や現在のツール・プロセスの状況によりますが、一般的には6〜18ヶ月が目安です。最初の3ヶ月で収益プロセスの可視化とKPI統一、次の3〜6ヶ月でデータ基盤の統合、その後6〜12ヶ月で組織実装と定着化という段階を踏むのが標準的です。

Q. RevOps導入で最初に取り組むべきことは何ですか？

A. まずは営業・マーケ・CSの責任者を集めた「収益会議」を週次で開催することから始めてください。各部門のKPIを持ち寄り、パイプラインの状況を共有するだけでも、部門間の分断を認識し解消する第一歩になります。データ基盤やツールの統合は、その次のステップです。

Q. RevOps とは、日本の商習慣にも合う考え方ですか？

A. RevOpsの原則（部門横断の統一KPI、データ基盤の統合、プロセスの最適化）は、日本企業にも十分適用可能です。ただし、稟議文化や部門間の縦割り意識が強い組織では、トップダウンの推進力と段階的な導入アプローチが不可欠です。欧米のフレームワークをそのまま輸入するのではなく、日本企業の文脈に合わせてカスタマイズすることが成功の鍵です。

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