インサイドセールス立ち上げガイド｜組織設計・KPI・ツール選定の全ステップ

「インサイドセールスを導入したいが、何から始めればよいかわからない」

「SDRとBDRの違いは理解しているが、自社にはどちらが合うのか判断できない」

「IS部門を作ったものの、KPIの設定が適切なのか自信がない」

インサイドセールス（IS）は、日本のBtoB企業においても急速に導入が進んでいます。しかし、単に電話営業のチームを作れば良いというものではなく、組織設計、KPI設計、ツール選定、そしてフィールドセールスとの連携設計まで、綿密な計画が成功の鍵を握ります。

はじめに：なぜ今インサイドセールスの導入が加速しているのか

インサイドセールス画面の例：シーケンスと取引管理（出典：HubSpot）

インサイドセールスとは、電話・メール・Web会議などの非対面チャネルを活用して、見込み顧客の育成（ナーチャリング）から商談創出までを担う営業手法・組織です。

日本企業でインサイドセールスの導入が加速している背景には、以下の変化があります。

• 購買行動のデジタル化: BtoB購買プロセスの約6〜7割が、営業と接触する前のオンラインリサーチで完了している
• リモートワークの定着: 対面商談が減り、非対面での顧客接点の重要性が高まった
• 営業効率の追求: 移動時間ゼロで1日に数十件の顧客接点を持てるISの効率性に注目が集まっている
• マーケティング投資の最大化: MAで獲得したリードを商談につなげる「橋渡し役」としてISが不可欠

しかし、IS導入に失敗する企業も少なくありません。「なんとなく始めて、なんとなく終わる」パターンを避けるためには、事前の設計が極めて重要です。本記事では、IS立ち上げに必要な全ステップを体系的に解説します。

この記事でわかること

• インサイドセールス組織の3つのパターン（SDR/BDR/ハイブリッド）と選び方
• IS立ち上げの5つのステップと各フェーズでの重要ポイント
• KPI設計のフレームワーク（架電数→有効会話数→商談化率の逆算設計）
• ISに必要なツールスタック（SFA+CTI+メール自動化）の選定基準
• フィールドセールスとの連携設計と商談引き渡しルール
• IS立ち上げ初期に陥りやすい失敗パターンと回避策

インサイドセールス組織の3つのパターン

IS組織の設計は、自社の営業戦略やリード獲得の状況に応じて最適なパターンが異なります。

パターン1：SDR（Sales Development Representative）型

役割： マーケティングが獲得したインバウンドリードに対して、電話・メールで接触し、商談を創出する。

特徴：

• リードの質と量がマーケティング施策に依存する
• 「待ちの営業」の要素が強い
• リードからのレスポンスタイムが成果を左右する

適している企業：

• Webサイト、展示会、ウェビナー等でリードが安定的に獲得できている
• マーケティング部門（またはMA）が機能している
• 月間リード数が50件以上ある

パターン2：BDR（Business Development Representative）型

役割： ターゲットアカウント（狙いたい企業）に対して、アウトバウンドで能動的にアプローチし、新規商談を開拓する。

特徴：

• マーケティングリードに依存しない能動的なアプローチ
• ターゲット企業のリサーチとパーソナライズされた提案が求められる
• SDRよりも高い営業スキルが必要

適している企業：

• エンタープライズ（大手企業）をターゲットにしている
• マーケティングからのリードだけでは商談数が不足している
• 特定業界や企業規模にフォーカスしたABM（Account Based Marketing）を実施している

パターン3：ハイブリッド型

役割： SDRとBDRの両方の機能を1つのチームで担う。

特徴：

• 少人数での立ち上げ時に採用されることが多い
• インバウンドとアウトバウンドの両方に対応
• メンバーのスキルセットが広く求められる

適している企業：

• IS立ち上げ初期で、まだ専門チームを分けるほどの人数がいない
• インバウンドリードとアウトバウンド開拓の両方が必要
• IS担当者が3名以下の場合

3パターンの比較表

インサイドセールス立ち上げの5ステップ

インサイドセールス画面の例：シーケンスと取引管理（出典：HubSpot）

ステップ1：IS導入の目的と期待成果を定義する（2週間）

IS立ち上げで最初にすべきことは、「なぜISを導入するのか」を明確にすることです。

目的設定の例：

ステップ2：組織設計と人材要件を定義する（2〜4週間）

IS組織の位置づけと、必要な人材の要件を定義します。

ISの組織配置パターン：

IS人材に求めるスキル・適性：

ステップ3：KPIを設計する（1〜2週間）

ISのKPIは、最終成果から逆算して設計するのが鉄則です。

KPI逆算設計の考え方：

売上目標 ÷ 平均商談単価 = 必要受注数
必要受注数 ÷ 受注率 = 必要商談数
必要商談数 ÷ 商談化率 = 必要有効会話数
必要有効会話数 ÷ 接続率 = 必要架電数

具体例（月間計算）：

ISのKPI体系（レイヤー構造）：

ステップ4：ツールスタックを選定・構築する（2〜4週間）

ISの生産性を最大化するためには、適切なツールの組み合わせ（ツールスタック）が不可欠です。

ISに必要なツールスタック：

ツール選定の3つの基準：

1. SFA/CRMとの連携性

ISのツールスタックの中心はSFA/CRMです。CTI、メールツール、MAなどすべてのツールがSFA/CRMとスムーズに連携し、データが一元管理される構成を目指します。

2. ISの業務フローとの適合性

架電→記録→フォローメール→次のアクション設定という一連の流れが、最小のクリック数で完了するツールを選びます。

3. データの可視化・分析機能

KPIの自動集計、個人別・チーム別のダッシュボード表示、コール分析（通話時間、ヒアリング率等）の機能が充実しているツールを優先します。

ステップ5：フィールドセールスとの連携設計（1〜2週間）

ISの最も重要な成功要因の一つが、フィールドセールス（FS）との連携です。ここが曖昧だと、商談の質や受注率に直接影響します。

商談引き渡しルールの設計：

SQL（Sales Qualified Lead）の判定基準テンプレート：

判定ルール： 4項目中3項目以上が満たされた場合にSQLとしてFSに引き渡す。2項目以下の場合はISでナーチャリングを継続。

IS立ち上げ初期に陥りやすい5つの失敗パターン

失敗1：KPIが架電数だけに偏る

架電数だけを追うと、質の低い「とりあえず電話」が増え、商談の質が低下します。活動量指標だけでなく、商談化率や受注貢献額まで含めたKPI体系で管理することが重要です。

失敗2：フィールドセールスとの軋轢

「ISが作った商談は質が低い」「FSがISの商談を放置する」という軋轢は、IS立ち上げ初期によく見られます。商談の定義と引き渡し条件を事前に合意し、週次のフィードバックミーティングで継続的に調整してください。

失敗3：ツール先行で業務設計が後回し

「まずツールを入れて、使いながら考える」というアプローチは、ISでは失敗しやすいです。ツール導入の前に、ISの業務フロー、KPI、FSとの連携ルールを設計してからツールを選定してください。

失敗4：人材のミスマッチ

ISに求められるスキルは、フィールドセールスとは異なります。「成績が振るわないフィールドセールスをISに異動させる」という発想は避けてください。ISには電話コミュニケーション力と粘り強さが特に求められます。

失敗5：スクリプトの硬直化

トークスクリプトは必要ですが、台本を読むだけの対応では顧客に見透かされます。スクリプトは「ガイドライン」として位置づけ、顧客の反応に応じた柔軟な対応ができるようトレーニングすることが重要です。

IS立ち上げ後の成長ロードマップ

ISは立ち上げて終わりではなく、段階的に機能を拡張していくことが重要です。

まとめ

インサイドセールスの立ち上げは、「組織設計」「KPI設計」「ツール選定」「FS連携」の4つの柱を事前にしっかり設計することが成功の鍵です。

本記事で解説したポイントを改めて整理します。

1. 組織パターンの選択: SDR/BDR/ハイブリッドの中から、自社のリード状況とターゲットに合ったパターンを選ぶ
2. KPIの逆算設計: 売上目標から逆算して、商談数→有効会話数→架電数を導き、IS1人あたりの日次行動量まで落とし込む
3. ツールスタックの構築: SFA/CRMを中心に、CTI・メール自動化・MAを連携させた統合環境を構築する
4. FS連携の設計: 商談の定義、引き渡し条件、フィードバックループを事前に合意する
5. 段階的な成長: 立ち上げ期から高度化期まで、段階的に機能と体制を拡張する

インサイドセールスは正しく設計・運用すれば、営業組織の生産性を飛躍的に向上させる強力な仕組みです。まずは本記事のフレームワークを参考に、自社に最適なIS組織の設計から始めてみてください。

よくある質問（FAQ）

Q1. インサイドセールスの立ち上げに必要な人数は最低何名ですか？

A. 最低1名から立ち上げは可能ですが、推奨は2〜3名です。1名だと休暇や不在時にオペレーションが止まるリスクがあり、また複数名いることでナレッジの共有やスクリプトの改善がスムーズに進みます。まずは2名でハイブリッド型（SDR+BDR兼務）からスタートし、成果が出てきたら増員と専門分化を進めるのが現実的です。

Q2. ISの担当者は新卒採用と中途採用のどちらがよいですか？

A. IS立ち上げ初期は、BtoB営業経験のある中途採用がおすすめです。立ち上げ期にはトークスクリプトの作成やKPIの妥当性検証など、営業経験に基づく判断が求められるためです。オペレーションが安定した後であれば、新卒やIS未経験者でもスクリプトとトレーニング体制があれば十分に活躍できます。IS経験者の採用が理想ですが、市場に経験者が少ないため、法人営業経験者やカスタマーサポート経験者をIS向けにトレーニングするアプローチも有効です。

Q3. ISのKPIはどのくらいの頻度で見直すべきですか？

A. 立ち上げ初期（1〜3ヶ月）は月次で見直すことを推奨します。特に接続率、商談化率、商談の受注率は、当初の仮置き値と実際の数値にズレが生じることが多いため、実績データに基づいて修正してください。安定期以降は四半期ごとの見直しで十分です。ただし、マーケティング施策の変更や市場環境の変化があった場合は、随時KPIを再検証する必要があります。

Q4. 営業経験が浅いメンバーでもISは務まりますか？

A. 務まります。ISはフィールドセールスと比較して、1回の顧客接点が短く、対応パターンが定型化しやすいため、スクリプトとトレーニングの整備次第で未経験者でも3〜6ヶ月で戦力化できます。ただし、BDR型（アウトバウンド中心）はSDR型よりも高い営業スキルが求められるため、営業経験が浅いメンバーにはまずSDR業務から始めてもらうのが良いでしょう。

Q5. ISとコールセンターの違いは何ですか？

A. 最大の違いは「目的」です。コールセンターは問い合わせ対応（受電中心）が主な役割であり、対応の品質と効率が評価基準です。一方、ISは商談の創出が目的であり、リードの育成・選別から商談のセッティングまでを担います。求められるスキルも異なり、ISでは顧客の課題をヒアリングする力、商材への理解、BANTの確認スキルなどが必要です。

関連記事

• HubSpotでインサイドセールスを構築する方法
• SFA導入で営業組織はどう変わる？導入メリットと成功のための5つの条件
• 営業プロセスの可視化と標準化｜パイプライン管理で受注率を上げる実践フレームワーク