As-Is/To-Be分析とは、業務の「現状（As-Is）」と「理想の姿（To-Be）」を明確にし、そのギャップを体系的に解消していくフレームワークです。BCGの調査（2023年）によると、As-Is/To-Be分析を実施した業務改善プロジェクトは、実施しなかったプロジェクトに比べて目標達成率が約40%高いという結果が出ています。
「改善しなければならないのはわかっているが、どこから手をつければいいかわからない」——業務改善に取り組む企業の多くが直面するこの課題に対し、As-Is/To-Be分析は明確な道筋を提供します。
本記事では、As-Is/To-Be分析の全体フレームワークと、現状分析→理想設計→ギャップ分析→改善計画の各ステップを実践的に解説します。
「改善したいが、どこから手をつけるべきかわからない」という状態を打破するのがAs-Is/To-Be分析です。現状と理想のギャップを体系的に可視化し、改善の優先順位を明確にする方法を解説します。
こんな方におすすめ: 業務改善プロジェクトの計画段階にある推進担当者の方、現状分析の手法を学びたい経営企画・業務改善チームの方
As-Is/To-Be分析は、以下の4フェーズで構成されます。
| フェーズ | 内容 | 主なアウトプット |
|---|---|---|
| 1. As-Is分析 | 現状の業務プロセスを可視化・定量化 | 現状プロセスマップ、工数データ |
| 2. To-Be設計 | 理想の業務プロセスを定義 | 理想プロセスマップ、目標KPI |
| 3. ギャップ分析 | As-IsとTo-Beの差異を特定・分類 | ギャップ一覧、影響度評価 |
| 4. 改善計画 | ギャップを埋めるアクションプランを策定 | 実行ロードマップ、予算・体制 |
重要なのは、フェーズ1とフェーズ2を並行して進めないことです。現状を正確に理解する前に理想を描くと、実現不可能な To-Be を設計してしまうリスクがあります。
As-Is/To-Be分析は、BPR（Business Process Re-engineering）やシックスシグマ、リーン改善など、さまざまな業務改善手法の基盤となるフレームワークです。これらのフレームワークの使い分けについては業務改善フレームワーク比較（ECRS・PDCA・シックスシグマ・TOC）で詳しく解説しています。どの手法を採用するにせよ、「現状を知り、理想を定義し、ギャップを埋める」という構造は共通しています。
現状分析で最も重要なのは、「実態」を把握することです。規定やマニュアルに書かれた「あるべき姿」ではなく、現場で実際に行われている業務の流れを正確に捉える必要があります。
各業務の担当者に対し、1on1形式でヒアリングを実施します。グループインタビューでは発言しにくい本音（非効率な作業の実態、暗黙のルールなど）を引き出すには、1on1が効果的です。
担当者の業務を横で観察し、実際の作業手順・所要時間・使用ツールを記録します。担当者自身が「当たり前」と認識している非効率は、インタビューでは出てきません。観察によって初めて発見できるケースが多くあります。
システムログ・メールの送受信量・承認所要時間などの定量データを分析し、ボトルネックや非効率を数値で裏づけます。
トヨタ自動車では、「現地現物」の原則に基づき、現場で実際の作業を観察した上で改善を行う文化が根づいています。データだけでなく、現場の実態を自分の目で確認することを重視しています。
As-Is分析の結果として、以下の成果物を作成します。
理想の業務プロセスを設計する際は、以下の3つの原則を意識します。
コマツでは、生産プロセスの改善にECRSフレームワークを適用し、不要な検査工程の排除や工程の統合によって生産リードタイムの短縮を実現しています。
To-Be設計では、現時点で利用可能なテクノロジー（RPA・AI・クラウドサービスなど）を前提に、業務プロセスを根本から再設計します。既存の業務をそのまま自動化するのではなく、テクノロジーを活用することで不要になる作業を洗い出すことが重要です。
理想を追求しすぎると、現場が対応できない To-Be になります。段階的に改善を進める「ステップ計画」を組み込み、現場のスキルやリソースを考慮した設計にすることが成功の鍵です。
As-IsとTo-Beを比較し、ギャップを以下の3つに分類します。
| 分類 | 内容 | 例 |
|---|---|---|
| プロセスギャップ | 業務フロー自体の違い | 手作業→自動化、承認3段階→1段階 |
| スキルギャップ | 人材のスキル・能力の不足 | 新ツールの操作スキル、データ分析能力 |
| テクノロジーギャップ | システム・ツールの不足 | CRM未導入、データ連携なし |
この分類が重要な理由は、ギャップの種類によって解消方法が異なるためです。プロセスギャップはルール変更で対応できますが、スキルギャップには教育投資が、テクノロジーギャップにはシステム投資が必要になります。
全てのギャップを同時に解消することは現実的ではありません。以下の2軸で優先順位をつけます。
ダイキン工業では、業務改善プロジェクトにおいてギャップを「クイックウィン（即効性あり・低投資）」「計画的改善（高効果・要投資）」「中長期課題」に分類し、段階的に取り組むアプローチを採用しています。
ギャップ分析の結果をもとに、具体的な改善ロードマップを策定します。
投資なし、またはごく少額で実現できる改善を先に実行し、早期に成果を見せます。成果が見えることで、組織全体の改善に対するモチベーションが高まります。
システム導入やツール変更を伴う改善を計画的に実行します。
組織体制やビジネスモデルの変革を伴う大規模な改善です。
改善計画には、必ず定量的な成功指標を設定します。
| 指標 | As-Is（現状） | To-Be（目標） | 測定方法 |
|---|---|---|---|
| 受注処理リードタイム | 5日 | 2日 | システムログ |
| 月間手作業時間 | 200時間 | 50時間 | タイムシート |
| データ入力エラー率 | 5% | 0.5% | エラーレポート |
| 顧客応答時間 | 24時間 | 4時間 | CRM記録 |
マニュアルや規定に基づいてAs-Isを記述してしまうケースです。現場の実態と乖離した As-Is を基にした分析は、的外れな改善計画につながります。必ず現場観察とインタビューで実態を確認してください。
実現可能性を考慮せず、あれもこれも理想を盛り込んだ To-Be は、改善計画に落とし込めません。経営資源（ヒト・モノ・カネ・時間）の制約を踏まえた現実的な設計が必要です。
As-Is/To-Be分析に時間をかけすぎて、改善の実行が遅れるケースがあります。分析の目的はあくまで「改善を実行すること」です。キーエンスでは、分析と改善実行を短いサイクルで回し、完璧な分析よりも迅速な改善実行を重視しています。
As-Is/To-Be分析は、業務改善を体系的に進めるための最も効果的なフレームワークです。
As-Is/To-Be分析の価値は、「現状と理想の間にある具体的なギャップ」を明確にし、経営判断の精度を高めることにあります。ギャップ解消を業務改革として推進する際はBPR（業務プロセス改革）の進め方を、改善の投資対効果を経営層に提示する方法は業務改善の投資判断基準もあわせてご覧ください。