「The Modelを導入したのに、部門間の連携がうまくいかない」「マーケが獲得したリードが営業に渡った途端にブラックボックス化する」「カスタマーサクセスが顧客の導入経緯を把握できていない」——こうした課題を抱える企業が増えています。
福田康隆氏が提唱したThe Modelは、日本のBtoB営業に「科学的な分業体制」という概念を持ち込み、多くのSaaS企業の成長を支えました。マーケティング、インサイドセールス、フィールドセールス、カスタマーサクセスという4つの機能を分業し、各部門がKPIで管理されるこのフレームワークは、いまや日本のBtoB営業における標準モデルとなっています。
しかし、The Modelの普及が進むにつれて、分業体制が生み出す「サイロ化」という構造的な限界が顕在化してきました。本記事では、The Modelを否定するのではなく、その本質的な課題を整理したうえで、RevOps・Pod型・AIハイブリッドといった次世代営業組織の設計思想を解説します。
本記事はStartLinkの「BtoBマーケティング完全ガイド」関連記事です。
本記事を通じて、CRMを営業の武器に変えるための実践的なアプローチが見えてきます。「ツールを入れたけど活用できていない」と感じている方にこそ、読んでいただきたい内容です。
The Modelとは、BtoB営業プロセスをマーケティング → インサイドセールス → フィールドセールス → カスタマーサクセスの4つの機能に分業し、各部門がそれぞれのKPIを持って顧客をリレー方式で引き渡していく営業組織モデルです。
| 機能 | 主な役割 | 代表的なKPI |
|---|---|---|
| マーケティング | リード（見込み顧客）の獲得・育成 | リード数、MQL数 |
| インサイドセールス | リードの精査・商談機会の創出 | 商談化数、商談化率 |
| フィールドセールス | 商談の推進・受注獲得 | 受注数、受注金額 |
| カスタマーサクセス | 契約継続・アップセル・解約防止 | 解約率、NRR（売上維持率） |
日本企業がThe Modelを積極的に採用した背景には、SaaS市場の急成長、属人的な営業からの脱却ニーズ、経営層による定量マネジメントの需要がありました。特にSalesforce JapanやMarketoの導入が進んだ企業を中心に浸透し、福田氏の著書『THE MODEL』（2019年）の出版が普及を加速させました。
各部門がそれぞれのツール・指標で情報を管理し、引き渡し時に「サマリー」だけが伝達される結果、顧客情報が組織全体で分断されます。
たとえば、マーケティングがリードを獲得した際のWebサイト閲覧履歴やダウンロードコンテンツの情報が、インサイドセールスに引き渡される段階で「資料DL済み」の一言に圧縮される。フィールドセールスが受注した際の商談経緯が、カスタマーサクセスには「○月○日受注」という結果だけで伝わる。こうした情報のロスが部門ごとに発生し、累積すると顧客理解の深さに大きな差が生まれます。
The Modelは「企業側の効率」で設計されたフレームワークです。顧客の視点から見ると、同じ話を何度も異なる担当者に説明しなければならない、部門が変わるたびに関係性がリセットされるといった体験の断絶が起こります。
BtoBの購買担当者にとって、「担当が変わったので改めてヒアリングさせてください」はストレスの原因です。特に高単価・長期契約の商材では、一貫した顧客体験が信頼の源泉となるため、この断絶は致命的です。
各部門が自部門のKPI達成に最適化すると、全体の収益最大化が見失われるリスクがあります。典型例として、マーケティングが「MQL数」を追求するあまり質の低いリードを大量に渡す、インサイドセールスが「商談化率」を上げるためにハードルを上げすぎて機会損失を招く、といった部分最適化が起こりえます。
以下の条件に複数当てはまる企業では、The Modelの限界が顕在化しやすくなります。
マーケティング・セールス・カスタマーサクセスのオペレーション機能を統合し、収益プロセス全体を一元的に管理する組織モデルです。各部門は存続しますが、データ基盤・テクノロジースタック・プロセス設計・KPI設計は横断的なRevOpsチームが統括します。
RevOpsの核心は「部門ごとに分断されていたオペレーションを統合する」ことであり、The Modelの分業体制を維持しつつサイロ化を解消する現実的なアプローチです。Gartner社の予測では、高成長企業の75%がRevOps体制を導入するとされています。
顧客セグメント別の小規模クロスファンクショナルチーム（Pod）で、一気通貫の顧客対応を実現する組織モデルです。1つのPodにマーケティング、IS、FS、CSの担当者が所属し、特定の顧客セグメントをエンド・トゥ・エンドで担当します。
Pod型のメリットは、顧客視点での一貫した体験と、チーム内の密なコミュニケーションです。一方で、各機能の専門性が薄まるリスクや、Pod間のナレッジ共有が課題になります。1 Podあたり4〜6名、担当するアカウント数を限定することが運用のポイントです。
AIエージェントとの役割分担で、少人数でも高い生産性を実現する次世代モデルです。リードスコアリング、議事録自動生成、商談予測、データクレンジングなどの定型業務をAIが担い、人間は顧客との関係構築や複雑な意思決定に集中します。
HubSpotのBreeze AIやSalesforceのEinsteinのように、主要CRMベンダーがAI機能を標準実装し始めており、AIハイブリッド組織への移行は技術的に実現可能なフェーズに入っています。
どの進化モデルを選択するにしても、部門横断の統一データ基盤としてのCRM/SFAが土台となります。
RevOpsでは全部門のデータを統合管理するプラットフォームが必須です。Pod型では、1つのPod内で顧客のすべてのタッチポイントを可視化するCRMが必要です。AIハイブリッドでは、AIがアクセスするデータソースとしてクリーンなCRMデータが前提条件です。
データ構造をベースにプロセスを設計するという思想が、サイロ化を根本から解消する鍵です。HubSpotのようなオールインワンCRMを選択すれば、マーケティング・営業・CSのデータが最初から統合されているため、進化モデルの実装がスムーズになります。
The Modelから次世代組織へ移行する際に、最初から組織図を変える必要はありません。先に変えるべきなのは、組織ではなくデータと会議体です。
優先順位は以下の順が現実的です。
ここで順序を誤り、先に組織だけ変えると「名前は変わったが運営は旧来のまま」という状態になります。逆に、データと会議体が先にそろえば、組織変更は比較的スムーズに進みます。
重要なのは、移行を革命ではなく再設計として扱うことです。The Modelの良さである役割の明確さを残しつつ、顧客起点の指標と運営リズムを上から重ねる。このアプローチが、現場の混乱を最小化しながら次世代組織へ移行する最短ルートです。
The Modelの限界と次世代営業組織を実務に落とし込むには、CRMツールの活用が不可欠です。詳しくは「SFA導入で営業組織はどう変わる？導入メリットと成功のための5つの条件」で解説しています。
The Modelを「捨てる」のではなく「進化させる」。データ基盤の統合から着手し、RevOps・Pod型・AIハイブリッドの要素を段階的に取り入れていくことが、次世代営業組織への現実的な移行パスです。重要なのは、自社の事業フェーズと課題の深刻度に合わせて、進化の優先順位を決めることです。
The Modelの基本思想（分業とKPI管理）は今でも有効です。ただし、企業の成長フェーズが新規獲得中心から既存顧客の拡大中心に移行する段階で、RevOpsやフライホイールの要素を加えて進化させる必要があります。The Modelは「卒業するもの」ではなく「土台として活かしつつ拡張するもの」です。
最初から専任チームは不要です。まずはCRM管理・データ分析・プロセス設計を横断的に担う役割を1名設置することから始めます。その後、組織の成熟に伴って段階的にRevOpsチームを拡大するのが現実的です。
1つのPodにつき最低4〜6名（マーケ1名、IS 1名、FS 1〜2名、CS 1名）が目安です。少なくとも2 Podを並行で運用できる規模（8〜12名）がないと、Pod間の比較検証が難しくなります。
部分的な導入（リードスコアリング、議事録自動生成、メール解析など）であれば、HubSpotやSalesforceの標準AI機能を活用して比較的早く着手できます。全面的な導入には、データ基盤の整備とAI活用ルールの策定が前提になるため、6〜12ヶ月の計画を想定してください。
いきなり大きく変更するのではなく、小さな単位での試験導入とデータ基盤統合から着手することで、移行リスクを最小化できます。特定の顧客セグメントや1チームでパイロット運用し、成果を検証してから全社展開するアプローチを推奨します。
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