「The Modelを導入したのに、部門間の連携がうまくいかない」「マーケが獲得したリードが営業に渡った途端にブラックボックス化する」「カスタマーサクセスが顧客の導入経緯を把握できていない」――こうした課題を抱える企業が増えています。
福田康隆氏が提唱したThe Modelは、日本のBtoB営業に「科学的な分業体制」という概念を持ち込み、多くのSaaS企業の成長を支えました。マーケティング、インサイドセールス、フィールドセールス、カスタマーサクセスという4つの機能を分業し、各部門がKPIで管理されるこのフレームワークは、いまや日本のBtoB営業における標準モデルとなっています。
しかし、The Modelの普及が進むにつれて、分業体制が生み出す「サイロ化」という構造的な限界が顕在化してきました。本記事では、The Modelを否定するのではなく、その本質的な課題を整理したうえで、RevOps・Pod型・AIハイブリッドといった次世代営業組織の設計思想を解説します。The Modelの「次」を考えるすべての営業責任者・経営者に向けた、営業組織進化の実践ガイドです。
The Modelとは、BtoB営業プロセスをマーケティング → インサイドセールス → フィールドセールス → カスタマーサクセスの4つの機能に分業し、各部門がそれぞれのKPIを持って顧客をリレー方式で引き渡していく営業組織モデルです。
| 機能 | 主な役割 | 代表的なKPI |
|---|---|---|
| マーケティング | リード（見込み顧客）の獲得・育成 | リード数、MQL数 |
| インサイドセールス | リードの精査・商談機会の創出 | 商談化数、商談化率 |
| フィールドセールス | 商談の推進・受注獲得 | 受注数、受注金額 |
| カスタマーサクセス | 契約継続・アップセル・解約防止 | 解約率、NRR（売上維持率） |
各機能が専門性を高め、KPIで成果を可視化する。この「営業プロセスの工場化」とも言えるアプローチは、属人的な営業スタイルが主流だった日本のBtoB市場に大きなインパクトを与えました。
日本企業がThe Modelを積極的に採用した背景には、いくつかの構造的な要因があります。第一に、SaaS市場の急成長に伴い、効率的にリードを商談化する仕組みが求められたこと。第二に、属人的な「エース営業頼み」の体制から脱却し、組織として再現性のある営業プロセスを構築したいというニーズが高まったこと。そして第三に、各部門のKPIが明確になることで、経営層が営業活動を定量的にマネジメントできるようになったことです。
The Modelは多くの企業に「営業の型」をもたらし、成長の土台を作りました。しかし、組織が成熟し市場環境が変化するなかで、このフレームワークの構造的な限界が見えてきています。
The Modelの限界は、フレームワークそのものの欠陥というよりも、分業体制を運用するなかで必然的に生じる構造的な課題です。多くの導入企業が直面する3つの限界を整理します。
The Modelの最大の課題は、分業がもたらす「サイロ化」です。マーケティングが獲得したリード情報は、インサイドセールスに引き渡された時点で文脈の一部が失われます。インサイドセールスがヒアリングした顧客課題は、フィールドセールスに十分に伝わらないことがあります。そしてフィールドセールスが受注に至るまでの経緯は、カスタマーサクセスが把握しきれません。
各部門がそれぞれのツールやスプレッドシートで情報を管理し、引き渡し時に「サマリー」だけが伝達される。その結果、顧客に関する情報が組織全体で分断され、同じ質問を何度も聞かれる、担当が変わるたびに説明をやり直す、といった事象が頻発します。
部門間のサイロ化は、顧客側から見ると「体験の断絶」として現れます。顧客にとっては、マーケティングもインサイドセールスもフィールドセールスも「同じ会社」です。しかし、部門ごとに対応方針やコミュニケーションスタイルが異なり、引き継ぎのたびに関係性がリセットされてしまいます。
特に問題になるのが、「受注」をゴールとする営業プロセスと「継続利用」をゴールとするカスタマーサクセスの断絶です。営業段階で語られた期待値とカスタマーサクセスが提供するオンボーディング体験にギャップが生じ、早期解約の原因となるケースは少なくありません。
The Modelの特徴であるKPI管理は、各部門の成果を可視化する強力な仕組みです。しかし、その反面、部門が自部門のKPI達成に最適化し、全体の収益最大化が見失われるリスクがあります。
典型的な例として、マーケティングがリード数を増やすために質の低いリードを大量に流す、インサイドセールスが商談化数を稼ぐためにニーズの薄い案件まで商談化する、フィールドセールスが受注を優先して過剰な期待値を設定する、といった「部分最適の連鎖」が起きます。各部門のKPIは達成されていても、最終的なLTV（顧客生涯価値）は伸びない。これがThe Model型組織における「見えない収益ロス」です。
すべての企業がThe Modelの限界に直面するわけではありません。以下の特徴に当てはまる企業ほど、構造的な課題が深刻化しやすい傾向があります。
| 特徴 | The Modelが機能する状態 | The Modelが限界を迎える状態 |
|---|---|---|
| 市場環境 | リード供給が潤沢、市場が拡大中 | 市場が成熟し、リード獲得効率が低下 |
| 商材の複雑性 | 単一プロダクト、シンプルな提案 | 複合ソリューション、カスタマイズ提案が必要 |
| 顧客の意思決定 | 単一担当者、短い検討期間 | 複数ステークホルダー、長期の検討プロセス |
| 売上構造 | 新規獲得中心の成長モデル | 既存顧客の拡大・維持が収益の柱 |
| データ管理 | 統一CRMでデータが一元管理されている | 部門ごとにツールが分散し、データが断片化 |
| 組織規模 | 各部門が少人数で密にコミュニケーション | 部門が大きくなり、引き継ぎがプロセス化・形骸化 |
重要なのは、これらの特徴が「The Modelが悪い」ことを意味するのではなく、企業の成長フェーズに応じて営業組織モデルも進化させる必要があるということです。The Modelは営業組織の「OS（基盤）」であり、その上で動く「アプリケーション」を時代に合わせてアップデートしていく発想が求められます。
The Modelの限界を超えるために、先進的な企業はさまざまな営業組織モデルを模索しています。ここでは、実践性の高い3つの進化モデルを紹介します。
RevOps（Revenue Operations）は、マーケティング・セールス・カスタマーサクセスのオペレーション機能を統合し、収益プロセス全体を一元的に管理する組織モデルです。The Modelが「分業」を前提とするのに対し、RevOpsは「分業を維持しながらオペレーションを統合する」アプローチです。
RevOpsの核心は、部門横断のデータ統合とプロセス最適化にあります。具体的には、以下の3つの領域を統合します。
RevOps体制を導入することで、The Modelの分業メリットを活かしながら、サイロ化の弊害を最小化できます。
Pod型組織は、マーケティング・インサイドセールス・フィールドセールス・カスタマーサクセスの担当者を小規模なクロスファンクショナルチーム（Pod）として編成し、特定の顧客セグメントや業界を一気通貫で担当する組織モデルです。
The Modelが「機能別の横割り」であるのに対し、Pod型は「顧客セグメント別の縦割り」です。ひとつのPodの中にすべての機能が揃っているため、部門間の引き渡しという概念自体がなくなります。
AIハイブリッド組織は、営業プロセスの一部をAIエージェントが担い、人間の営業担当者はより高度な判断や関係構築に集中する次世代モデルです。The Modelの4機能をそのまま人間が担うのではなく、AIが代替・補完できる業務を切り出すことで、少人数でも高い生産性を実現します。
このモデルの本質は、The Modelの「分業」を人間同士の機能分担ではなく、人間とAIの役割分担として再定義する点にあります。特にインサイドセールスの初期対応やカスタマーサクセスのヘルススコア管理など、データドリブンな判断が求められる領域でAIの活用が進んでいます。
3つの進化モデルは排他的なものではなく、組み合わせて導入することも可能です。自社に適したモデルを選ぶための判断基準を整理します。
| 判断基準 | RevOps | Pod型 | AIハイブリッド |
|---|---|---|---|
| 企業規模 | 中堅〜大企業向き | 中堅企業向き | 規模を問わず導入可 |
| 前提条件 | 統一CRM/データ基盤が必須 | 各機能の人材が一定数必要 | データの蓄積と整備が必要 |
| 導入難易度 | 中〜高（組織変革を伴う） | 高（大幅な組織再編が必要） | 低〜中（段階的に導入可能） |
| 効果が出るまでの期間 | 6ヶ月〜1年 | 3〜6ヶ月 | 1〜3ヶ月（部分導入時） |
| 最大の効果 | 収益プロセス全体の最適化 | 顧客体験の一貫性向上 | 営業生産性の飛躍的向上 |
実務上のおすすめは、まずRevOpsの思想をベースにデータ基盤の統合から着手し、その上にAIハイブリッドの要素を段階的に導入していくアプローチです。Pod型は組織再編のインパクトが大きいため、特定のセグメントで試験的に導入し、成果を検証してから全社展開する段階的アプローチが現実的です。
どの進化モデルを選択するにしても、その土台となるのが部門横断の統一データ基盤としてのCRM/SFAです。The Modelの限界の多くは、情報の分断に起因しています。裏を返せば、データが一元化されていれば、分業体制のまま多くの課題を解消できるということです。
The Model型組織におけるサイロ化の根本原因は、各部門が異なるツールや管理方法でデータを保持していることにあります。マーケティングはMAツール、営業はSFA、カスタマーサクセスはサポートツールと、それぞれのデータベースが分断されている状態では、いくら引き継ぎプロセスを整備しても情報ロスは避けられません。
求められるのは、会社・コンタクト・取引・チケットといった顧客に関するすべてのデータが単一のプラットフォーム上で管理されている状態です。この統一データベースがあれば、マーケティングがどのようにリードを獲得したか、インサイドセールスがどのようなヒアリングを行ったか、フィールドセールスがどのような提案で受注したかを、カスタマーサクセスが一画面で確認できます。
多くの企業がThe Model導入時にSFA（営業支援システム）を導入していますが、SFA単体ではマーケティングやカスタマーサクセスのデータまではカバーできません。重要なのは、CRM（顧客関係管理）を中核に据え、MA（マーケティングオートメーション）やサポート機能までを一気通貫で設計されたデータ基盤で統合することです。
たとえばHubSpotは、CRM・MA・SFA・カスタマーサービスの機能をひとつのプラットフォーム上で提供しており、会社・コンタクト・取引・チケットの4つの標準オブジェクトに加え、カスタムオブジェクトによる柔軟なデータ構成が可能です。かんばん方式の取引管理で見込みから商談中、内示、クローズまでのパイプラインを可視化し、営業KPIの設計と管理をひとつの画面で完結できます。
こうした一気通貫型のCRMプラットフォームは、SalesforceのようなSFA単体製品と比較して、導入コストを抑えながら部門横断のデータ統合を実現できる点が特徴です。分業ではなくデータ構造をベースにプロセスを設計するという思想が、The Modelのサイロ化を根本から解消する鍵となります。
The Modelからの進化は、一夜にして行うものではありません。以下の段階的なステップで移行を進めます。
まず、自社のThe Model運用における課題を定量的に把握します。部門間の引き渡しロス率、リードから受注までのリードタイム、顧客の解約理由分析、各部門のKPI達成状況と最終収益の相関など、データに基づいて「どこにボトルネックがあるか」を特定します。
組織変革の前に、まずデータ基盤の統合に着手します。部門ごとに分散したツールを統一CRMプラットフォームに集約し、顧客に関する全データが一元管理される環境を整えます。これがすべての進化モデルの土台となります。
部門別KPIに加えて、LTV・CAC・NRR・パイプライン全体の健全性など、収益全体を俯瞰する指標を導入し、全部門で共有します。これにより、部分最適から全体最適への意識転換が促されます。
全社一斉の組織変革はリスクが高いため、まず特定のセグメントや製品ラインで進化モデルを試験的に導入します。Pod型であれば1つのセグメントで、AIハイブリッドであれば1つのプロセスで、効果を検証してから拡大します。
The Modelのリレー型（直線的なプロセス）から、顧客を中心に置いたフライホイール型（循環するプロセス）へと発想を転換します。顧客の成功が新たなリード獲得につながり、組織全体がひとつの回転する輪として機能する。この思想が、次世代営業組織の根幹にあります。
The Modelは日本のBtoB営業に科学的な分業体制をもたらした画期的なフレームワークです。しかし、企業の成長とともに、部門間サイロ化・顧客体験の断絶・KPI偏重による部分最適化という構造的な限界が顕在化します。
これらの限界を超えるための進化モデルとして、本記事では以下の3つを紹介しました。
どのモデルを選択するにしても、その土台となるのは部門横断の統一データ基盤です。分業の仕組みを変える前に、まずデータの統合から着手すること。これが、The Modelの限界を超える最も確実な第一歩です。
The Modelを「捨てる」のではなく、「進化させる」。この視点で自社の営業組織を見直してみてください。
A. The Modelが「古い」というよりも、企業の成長フェーズや市場環境に応じて進化させる必要がある、というのが正確な表現です。The Modelの基本思想である「営業プロセスの可視化と分業」は今でも有効です。ただし、分業体制のまま組織が拡大すると、サイロ化の弊害が顕在化します。The Modelを土台として、RevOpsやPod型の要素を取り入れていくのが現実的なアプローチです。
A. 理想的にはRevOps専任のチームまたは担当者を置くことが推奨されますが、最初から大きな組織を作る必要はありません。まずはマーケティング・セールス・カスタマーサクセスの横断的なデータ管理とKPI設計を担う役割を1名設置し、段階的に体制を拡大していくアプローチが実践的です。統一CRMの導入がRevOpsの第一歩となります。
A. 1つのPodにつき最低4〜6名が目安です。マーケティング担当、インサイドセールス担当、フィールドセールス担当、カスタマーサクセス担当を各1名ずつ配置し、必要に応じてソリューションエンジニアやコンテンツ担当を加えます。全社でPod型に移行するには、少なくとも2〜3つのPodを運営できる人員規模（15〜20名以上の営業組織）が必要です。
A. 部分的な導入であれば比較的早く着手できます。たとえばリードスコアリングの自動化、商談議事録の自動生成、ナーチャリングメールのパーソナライゼーションなどは、既存のCRM/MAツールの機能として提供されていることが多く、追加のシステム開発なしに導入可能です。ただし、AIの精度はデータの質と量に依存するため、まずCRMへのデータ蓄積を継続的に行うことが前提条件です。
A. 全社一斉の組織変革を行えば、一時的に成果が落ちるリスクがあります。そのため、本記事で推奨しているのは「小さな単位での試験導入」です。特定のセグメントや製品ラインで進化モデルを試行し、成果を確認してから拡大する。データ基盤の統合は既存のオペレーションを止めずに進められるため、まずデータ統合から着手することで、移行リスクを最小化できます。