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title: 経営指標の見方と使い方｜4つの分類で読み解き経営判断に活かす実践ガイド
description: 経営指標は、収益性・効率性・安全性・成長性の4分類で読み、自社の課題に直結する3〜5個に絞って月次で議論すると経営判断に使えます。粗利率・営業利益率・ROA・労働分配率・自己資本比率・LTVの計算式と読み方、目標値と警戒ラインの決め方、Excel集計から脱却するダッシュボード運用まで解説します。
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# 経営指標の見方と使い方｜4つの分類で読み解き経営判断に活かす実践ガイド

- 2026年3月5日
- 最終更新: 2026年10月12日

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この記事の結論

「決算書を見ても、次に何を変えるべきか決められない」 経営指標の見方と使い方とは、経営上の問いに応じて指標を選び、数字の変化を比較して、その原因を経営判断に役立てることです。そんなときは、指標を増やす前に、経営上の問いを決めることから始めます。利益が減った理由を知りたいなら粗利率と営業利益率を並べ、価格・原価・販管費のどこが変わったかを確かめます。

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> 「決算書を見ても、次に何を変えるべきか決められない」

経営指標の見方と使い方とは、経営上の問いに応じて指標を選び、数字の変化を比較して、その原因を経営判断に役立てることです。そんなときは、指標を増やす前に、経営上の問いを決めることから始めます。利益が減った理由を知りたいなら粗利率と営業利益率を並べ、価格・原価・販管費のどこが変わったかを確かめます。

経営指標とは、決算書や日々の業務データから、事業の収益性・効率性・安全性・成長性を測るための数値です。この記事では、主要な指標の計算式を確認したうえで、複数の指標をどう比較し、どの条件で打ち手を選ぶかを解説します。読み終えたら、自社の経営会議で確認する指標と、数字が動いたときの議題を決められます。

本記事は「[中小企業の経営課題ランキング｜成長企業が優先的に解決する5つの論点](https://start-link.jp/hubspot-ai/management/management-leadership/chusho-kigyo-keiei-kadai-ranking)」シリーズの一部です。  
 本記事はStartLinkの「[経営管理DX完全ガイド](https://start-link.jp/hubspot-ai/management)」関連記事です。

## この記事でわかること

まず指標を4つのカテゴリで整理し、次に変化の原因を切り分け、最後に経営会議で使う手順を確認します。

- **経営指標の4つのカテゴリ** — 収益性・効率性・安全性・成長性が、それぞれどの経営上の問いに答えるかを整理します。
- **各指標の計算方法と読み方** — 粗利率・営業利益率・ROE/ROA・労働分配率・自己資本比率・流動比率・LTVの式と、比較するときの注意点を確認します。
- **指標を組み合わせて原因を絞り込む方法** — 利益、資金、成長の変化に応じて、次に見る数字と打ち手を選びます。
- **経営判断への活用3ステップ** — 重点指標を選び、目標値と警戒ラインを決め、会議で担当者と次の確認事項まで定めます。
- **集計を仕組みで回す方法** — 元データの定義と入力ルールをそろえ、CRMと会計ソフトの数字を使い分けます。

決算書の数字を施策につなげたい方は、まず「指標を選ぶ前に『定義』をそろえる」まで読み、自社で比較できる数字になっているか確かめてください。

## 経営者が見るべき指標の全体像

経営指標は大きく4つのカテゴリに分類できます。最初に「利益を増やしたい」「資金繰りを確かめたい」など、いま決めるべきことを言葉にし、その判断に必要なカテゴリから見ます。

| カテゴリ | 主な指標 | 何がわかるか |
| --- | --- | --- |
| 収益性 | 粗利率、営業利益率、ROE、ROA | 事業がどれだけ効率的に利益を生んでいるか |
| 効率性 | 労働分配率、一人当たり売上高、回転率 | リソースがどれだけ効率的に使われているか |
| 安全性 | 自己資本比率、流動比率、手元流動性 | 事業の財務的な健全性・安定性 |
| 成長性 | 売上成長率、顧客数成長率、LTV | 事業がどの方向に成長しているか |

### 4つのカテゴリの役割分担

収益性と効率性は、一定期間の売上や費用を中心に見ます。安全性は、現金や負債など、ある時点の財務状態を確認します。成長性を見るときは、比較する期間と対象顧客をそろえる必要があります。

- **売上成長率** ── 会計データから確認できます
- **顧客単位のLTV** ── 計算するには、取引履歴や継続期間の定義も必要です

先に元データを特定し、同じ条件で比較できない指標は、経営会議の結論に使う前に集計方法を整えます。

### 事業フェーズで重点カテゴリを変える

重点カテゴリを選ぶ際は、事業フェーズを手がかりにできます。ただし、表の分類を機械的に当てはめず、現在の意思決定を優先してください。

| 事業フェーズ | 重点を置くカテゴリ | 判断の分かれ目 |
| --- | --- | --- |
| 立ち上げ期 | 安全性・成長性 | 手元資金が続く期間のうちに、顧客数と売上が伸びているか |
| 拡大期 | 成長性・効率性 | 人を増やしたペース以上に、一人当たりの粗利が保たれているか |
| 安定期 | 収益性・効率性 | 売上の伸びが緩やかでも、利益率と生産性が改善しているか |

自社のフェーズが定まらない場合は、直近の経営会議で結論を出せなかった議題を振り返ります。資金繰りが論点なら安全性、採用や配置が論点なら効率性を先に確認し、判断に必要な指標を選びます。

### 指標を選ぶ前に「定義」をそろえる

同じ「粗利率」でも、外注費や案件に関わった社員の人件費を原価に含めるかで結果が変わります。一人当たり売上高も、従業員数の数え方が変われば比較できません。

運用前に、次を定義表に記録します。

- **「計算式」**
- **「含める費目」**
- **「人数の数え方」**

過去の数字と定義が異なる場合は差を明記し、比較可能な期間から推移を見ます。担当者が替わっても同じ数字を再現できることを、判断に使う条件にしてください。

## 収益性指標——利益を生む構造を理解する

収益性は、売上から利益がどの段階で減っているかを追って読みます。粗利率で価格と直接原価、営業利益率で販管費まで含めた変化を確かめ、そのうえで資本や資産に対する利益を見ます。

### 粗利率（売上総利益率）

**粗利率 = 粗利 ÷ 売上高 × 100**

粗利率は、売上から原価を差し引いた粗利の割合です。自社の過去の推移を最初に確認し、他社と比べる際は、業種だけでなく事業内容と原価の範囲も確かめます。

| 業種 | 粗利率の目安 |
| --- | --- |
| SaaS / ソフトウェア | 公的統計・同業他社の開示資料で確認 |
| コンサルティング | 公的統計・同業他社の開示資料で確認 |
| 製造業 | 公的統計・同業他社の開示資料で確認 |
| 小売業 | 公的統計・同業他社の開示資料で確認 |
| 建設業 | 公的統計・同業他社の開示資料で確認 |

粗利率が下がったら、まず案件別・顧客別に並べます。

- **一部だけが下がっている場合** ── その案件の価格、作業範囲、原価を確認します
- **広い範囲で下がっている場合** ── 共通する原価や価格設定を点検します

比較対象の定義がそろってから打ち手を選んでください。詳しくは[粗利率を改善する経営判断](https://start-link.jp/hubspot-ai/management/management-leadership/arariritsu-kaizen)で解説しています。

### 営業利益率

**営業利益率 = 営業利益 ÷ 売上高 × 100**

営業利益率は、原価に加えて販管費も考慮した利益の割合です。下がったときは粗利率と並べます。

- **粗利率が保たれている場合** ── 販管費の内訳と計上時期を確認します
- **粗利率も下がっている場合** ── 価格と原価の変化を先に調べます

原因を特定してから、費用を見直すか、販売条件を見直すかを決めます。

### ROE（自己資本利益率）とROA（総資産利益率）

- **ROE = 当期純利益 ÷ 自己資本 × 100** → 株主から預かった資本の運用効率
- **ROA = 当期純利益 ÷ 総資産 × 100** → 事業全体の資産運用効率

ROEが上がっても、利益そのものが増えたとは限りません。自己資本の変化と借入の状況を確認し、ROAとも並べて読みます。

- **事業の資産全体に対する利益を知りたい場合** ── ROAを使います
- **自己資本に対する利益を知りたい場合** ── ROEを使います

どちらも分子と分母の変化を分けて確かめます。

## 効率性指標——リソースの生産性を測る

効率性指標では、人員や資産の増加が成果につながっているかを確認します。採用や設備投資を評価するときは、投入したリソースと粗利・売上の変化を同じ対象期間で比べます。

### 労働分配率

**労働分配率 = 人件費 ÷ 付加価値（粗利）× 100**

ここでは付加価値を粗利として扱います。別の定義で集計した数値とは、そのまま比較しないでください。

- **高い場合**: 人件費と粗利のどちらが変わったかを分けて確認します
- **低い場合**: 人員配置や育成への投資状況も併せて確認します
- **適正な範囲**: 業種や事業モデルによって異なるため、自社の過去の推移と同業種の水準を並べて判断します

労働分配率が上がったら、人件費の増加と粗利の減少を切り分けます。

- **採用後の増加の場合** ── 担当業務と育成状況を確認します
- **粗利の減少の場合** ── 案件構成と価格・原価を確認します

どちらが主因か分かってから、配置や営業施策を見直します。

### 一人当たり売上高・一人当たり粗利

- **一人当たり売上高 = 売上高 ÷ 従業員数**
- **一人当たり粗利 = 粗利 ÷ 従業員数**

売上高に対して仕入れや外注費が大きい事業では、一人当たり粗利も見ると、社内に残る金額の変化を確認できます。比較前に、従業員数の対象と集計時点をそろえます。

採用後に一人当たり粗利が下がった場合は、人数の増加と粗利の変化を分けて見ます。担当領域の割り振りや育成の状況を確認し、次の集計でも推移を追って、配置の見直しが必要か判断します。

### 回転率

**総資産回転率 = 売上高 ÷ 総資産**

総資産回転率は、保有する資産に対してどれだけ売上を上げたかを示します。ROAが下がったら、当期純利益率と総資産回転率に分けて、利益率と資産の使い方のどちらが変わったかを確認できます。

利益率が保たれている一方で回転率が下がっていれば、在庫、売掛金、設備などの増減を調べます。増えた資産が売上につながる予定と、その確認時期を決めてから投資の継続を判断します。

## 安全性指標——会社の体力を把握する

安全性を見るときは、**比率だけで支払能力を決めつけず**、返済や支払いの時期と、実際に使える資金を照らし合わせます。投資判断の前には、損益の見通しと資金繰りの両方を確認します。

### 自己資本比率

**自己資本比率 = 自己資本 ÷ 総資産 × 100**

自己資本比率は、総資産に占める自己資本の割合です。比率だけで借入の可否は決められません。変化があれば、次のどれによるものかを確認します。

- **利益の蓄積**
- **借入**
- **資産の増減**

借入を伴う投資では、次の点を確認します。

- **粗利の増加と返済額** ── 期待する粗利の増加に加え、返済額と資金繰りへの影響を並べます
- **売上が伸びない場合** ── 想定より伸びなくても支払いを続けられるかを確かめます
- **進める条件と見直す条件** ── 経営チームで決めます

### 流動比率

**流動比率 = 流動資産 ÷ 流動負債 × 100**

流動比率は、短期の資産と負債の関係を見る指標です。流動資産には、すぐに現金化できない売掛金や在庫も含まれるため、この比率だけで直近の支払いが可能かは判断できません。

比率が下がったら、次の予定を時系列で並べます。

- **売掛金の回収予定**
- **買掛金の支払予定**
- **借入金の返済予定**

支払いが回収に先行するなら、手元資金で対応できるかを確認し、必要に応じて回収管理や取引条件を見直します。

### 手元流動性

**手元流動性比率 = （現金預金 + すぐに換金できる有価証券）÷ 月商**

この比率は、手元の資金を月商と比較するためのものです。売上が止まったときに資金が何か月持つかを、そのまま示すものではありません。

資金が持つ期間を判断したい場合は、入金予定、固定的な支出、返済予定を使って**資金繰りを見積もります**。

売上の変動が大きい場合は、比率の推移と資金繰り表を併せて確認します。支払い予定に対して不足が見込まれる時点があれば、その前に回収、支出、資金調達の選択肢を検討します。

## 成長性指標——事業の方向性を確認する

成長性では、売上が増えたかだけでなく、どの顧客群が変化したかを見ます。結果を示す売上やLTVと、今後の売上に関係する商談の進捗を分けて確認します。

### 売上成長率（YoY）

**売上成長率 = （今期売上 - 前期売上）÷ 前期売上 × 100**

比較する期間と売上の計上基準をそろえたうえで、既存顧客と新規顧客の売上に分けます。全体が伸びていても既存顧客の売上が減っていれば、その減少要因を新規顧客の増加とは別に調べます。

- **既存顧客が減っている場合** ── 解約、取引縮小、契約更新の状況を確認します
- **新規顧客が伸び悩んでいる場合** ── 商談の創出数と進捗を確認し、どの段階に打ち手が必要か判断します

### 顧客数成長率とLTV（顧客生涯価値）

**LTV = 顧客単価 × 粗利率 × 平均継続期間**

この式を使う際は、顧客単価と継続期間の単位をそろえます。たとえば月単位の単価を使うなら、継続期間も月単位で集計します。顧客ごとの取引履歴がそろわない場合は、推定値であることと計算対象を明記します。

- **LTVを顧客獲得コストと比べるとき** ── 両者の対象顧客と費用の範囲をそろえます
- **定義がそろわない場合** ── 比率による判断を保留し、まず顧客単価、粗利率、継続状況を個別に確認します

### パイプラインを売上の先行指標として見る

将来の売上を検討するときは、商談の進捗を確認します。パイプラインを経営指標として使うには、ステージを進める条件と、集計に必要な入力項目をそろえることが先決です。

| 要素 | 内容 |
| --- | --- |
| 取引ステージ | 受注の可能性が変わるポイントでステージを分ける |
| 受注確度 | 各ステージの受注確率を設定し、金額と掛け合わせた加重金額で見込みを算出する |
| ステージ定義 | 各ステージに進む条件を明文化し、担当者ごとの解釈の差をなくす |
| 必須入力プロパティ | ステージを進めるときに金額やクローズ予定日などの入力を必須にする |

加重金額は、設定した受注確度に左右される見込み値です。売上目標と比べる前に、ステージの定義、金額、クローズ予定日が更新されているか確認します。

見込みが目標に届かない場合は、ステージ別の件数と停滞した商談を見て、新規商談の創出と既存商談の支援のどちらを優先するか決めます。

## 指標を組み合わせて読み、打ち手を決める

同じ利益の減少でも、価格、原価、販管費では対応が変わります。変化した指標を見つけたら、原因を分けられる指標を次に確認し、集計対象と期間をそろえてから打ち手を選びます。

### 単独の指標で判断しない理由

営業利益率だけを見て費用を削ると、**粗利率の低下を見落とす可能性**があります。売上成長率だけを見て採用を決める場合も、一人当たり粗利や資金繰りの確認が必要です。

会議では「何が変わったか」「その変化はどこから来たか」「次に何を確かめれば判断できるか」の順に議論します。原因がまだ分からない段階では、施策を確定せず、必要な内訳を担当者に確認します。

### 変化から原因を絞り込む読み解き表

変化に気づいたときは、併せて見る指標から原因を絞ります。表の「次の行動」は、判断の分かれ目を確認したあとに選んでください。

| 見えている変化 | 併せて見る指標 | 判断の分かれ目と次の行動 |
| --- | --- | --- |
| 営業利益率が下がった | 粗利率、販管費の内訳 | **判断の分かれ目** 粗利率も下がっているか **次の行動** 下がっていれば価格・原価、保たれていれば販管費の費目を点検 |
| 労働分配率が上がった | 一人当たり粗利、従業員数の推移 | **判断の分かれ目** 人数が増えたのか、粗利が減ったのか **次の行動** 人数増なら育成・配置を見直し、粗利減なら営業と価格の打ち手へ |
| ROEが上がった | 自己資本比率、ROA | **判断の分かれ目** ROAも上がっているか **次の行動** ROAが横ばいなら借入による見かけの改善として扱う |
| 売上成長率が鈍化した | 既存顧客売上、新規顧客売上、パイプラインの加重金額 | **判断の分かれ目** どちらの売上が減ったか **次の行動** 既存なら継続・追加提案、新規ならパイプラインの創出を強化 |
| 流動比率が下がった | 売掛金と買掛金の回転、手元流動性 | **判断の分かれ目** 回収が支払より遅い取引が増えたか **次の行動** 取引条件と回収管理を見直す |

### 失注理由から粗利と成長の打ち手につなげる

売上が伸び悩むときは、失注理由を担当者間で同じ分類にそろえて記録します。

- **「価格」が多い場合** ── 直ちに値下げを決めず、案件の粗利と競合との提案内容を確認します
- **「製品機能」が多い場合** ── 求められた機能と提案時の説明を分けて確認します

以下は、失注理由の内訳を確認するドーナツチャートの例です。理由の構成を見たうえで該当する商談を開き、分類が実際の失注経緯と合っているか確かめられます。

次の画像は、失注理由の内訳を確認するための図です。

![HubSpotレポート「失注分析（案件別の分析）- グラフ」のドーナツチャート](https://start-link.jp/hubfs/blog/screenshots/library/report_lost_donut.png)

理由と案件内容を照合できたら、価格設定、提案内容、製品への要望のどれを検討するか決めます。時期が合わず失注した顧客については、再び連絡する条件と担当者を記録しておきます。

## 経営指標を経営判断に活用する3つのステップ

指標を選んだら、数字の確認で会議を終えず、打ち手と次の確認事項まで決めます。次の順番で運用を始めてください。

### ステップ1: 重点指標を3〜5個に絞る

重点指標は、現在の経営課題に答えるものだけを選びます。

- **たとえば採用の判断なら** ── 一人当たり粗利に加え、売上の見通しと資金繰りを確認します
- **「この数字が変わったら何を決めるか」を書けない指標** ── 重点指標に入れる前に目的を見直します

会議で使われなくなった指標は、経営上の問いが変わったのか、集計しても判断につながらないのかを確認します。その結果に応じて、重点から外すか、定義を直すかを決めます。

### ステップ2: 目標値と警戒ラインを設定する

目標値は事業計画と予算から、警戒ラインは過去に対応が必要になった状況から検討します。十分な履歴がない場合は、数値を決め打ちせず、どの変化が起きたら内訳を確認するかを先に決めます。

| 項目 | 目標値 | 警戒ライン |
| --- | --- | --- |
| 決め方 | 事業計画と予算から逆算する | 過去の推移で、対策が後手に回った水準を参考にする |
| 見る頻度 | 月次で進捗を追う | 月次で、割り込んだかどうかだけを判定する |
| 割り込んだときの扱い | 達成に向けた施策の優先順位を見直す | 次の会議で原因と対策を議題に入れる |

以下の画面では、担当者別に売上目標とクローズ済み金額を見比べられます。目標との差を確認したら、対象期間と金額の集計条件を確かめ、差が生じた商談を次の議題にできます。

![HubSpotレポート「売上目標の達成」（担当者別クローズ済み金額vs目標）](https://start-link.jp/hubfs/blog/screenshots/library/report_sales_goal.png)

経営指標でも、目標と実績を同じ定義・期間で並べます。警戒ラインに達したら、担当者が内訳を確認し、会議で対応を決める流れを用意します。

### ステップ3: 月次レビューの会議体を設計する

会議前に集計担当者が対象期間、定義、更新状況を確認します。会議では差の大きさだけでなく、その理由と次に取る行動まで決めます。

| 順番 | 議題 | 次へ進む条件 |
| --- | --- | --- |
| 1 | 重点指標の実績と目標の差 | 全員が同じ数字を見ている状態になった |
| 2 | 警戒ラインを割り込んだ指標の原因 | 読み解き表を使って、原因の候補が1〜2個に絞れた |
| 3 | 打ち手と担当者、期限の決定 | 次回の会議で効果を判定する指標が決まった |
| 4 | 前月に決めた打ち手の振り返り | 継続・修正・中止のいずれかが決まった |

数字が一致しない場合は判断を急がず、元データと集計条件を確認します。差が解消したら原因の議論に進み、決めた施策が次回どの指標に表れるはずかを記録します。

## Excel集計から脱却し、指標を仕組みで回す

集計を仕組み化する前に、会計ソフト、営業の案件管理表、顧客リストで、対象と期間がそろっているか確認します。

この章では、手作業が生じる箇所を特定し、営業・顧客データと会計データの管理先を決め、入力の品質を保つ手順を説明します。

### Excel集計が経営判断を遅らせる理由

複数の表から転記している場合は、まず毎回確認が必要になる項目を洗い出します。次のような差があれば、集計前に照合が必要です。

- **同じ会社が別の名前で登録されている**
- **商談金額の更新日がそろわない**

手作業の削減を考える際は、転記を自動化する前に、重複するデータの管理元と更新担当を決めます。数字が一致することを確認できてから、繰り返し行う集計をレポートに置き換えます。

### CRMのダッシュボードで指標を一元化する

CRMで営業・顧客の指標を見る場合は、会社、担当者、商談の関連付けと、金額・ステージ・日付の入力状況を確認します。関連付けや項目が欠けているなら、レポートを作る前に対象データを整えます。

HubSpotでレポートを設計する際は、次の順に進めます。

- 利用できるデータソースと項目を[Create reports with the custom report builder](https://knowledge.hubspot.com/reports/create-reports-with-the-custom-report-builder)で確認する
- 自社の契約内容とデータ構成に合う集計方法を選ぶ

自己資本比率や流動比率には、会計データが必要です。指標ごとに元データを決めます。たとえば次のように分けます。

- **成長性・パイプライン** ── CRMで確認する
- **安全性** ── 会計ソフトで確認する

会議で一緒に見たい数字が定義・期間ともにそろった段階で、連携の必要性を検討します。

### 入力ルールで数字の信頼性を担保する

ダッシュボードの数字が判断に使えるかは、**元データの入力と更新**にかかっています。

- **各ステージで必要な金額、クローズ予定日、会社との関連付け** ── まず決めます
- **入力漏れを確認する担当者** ── 置きます

業務で使う画面の設定を確認したうえで、次の運用を検討します。

- **必要な項目を入力しないと次へ進めない運用**
- **受注後の変更を確認する運用**

締めた数字とレポートに差が出た場合は、変更履歴と集計条件を照合し、入力ルールとレポートのどちらを直すべきか判断します。

### AIの使いどころと人が判断する領域

AIによる要約を会議の準備に使う場合は、指摘された変化を元のレポートと照合します。集計対象や期間が違えば、要約の解釈も変わるためです。

重点指標、警戒ライン、打ち手は経営チームが決めます。AIの要約から論点を見つけても、原因を裏付ける内訳を確認し、担当者と次の見直し条件まで決めてから実行します。

## よくある質問

### 経営指標は何個くらい見ればよいですか？

個数を先に決めるより、経営会議で判断したいことを挙げ、その判断に必要な指標を選びます。似た内容を示す指標が重なれば整理し、数字が変わったときに議題や担当者を決められるものを重点にします。会議で使わない指標は、確認する頻度や位置付けを見直してください。

### 粗利率が低い場合、どこから改善すべきですか？

自社の過去の推移と比べ、原価の定義に変更がないかを確かめます。次に案件別・顧客別に並べ、一部だけ低いのか、全体に共通するのかを確認します。一部ならその案件の価格と作業範囲、全体なら共通の原価や価格設定を調べ、影響の大きい箇所から見直します。

### ROEとROAのどちらを重視すべきですか？

資産全体を使って得た利益を見たいならROA、自己資本に対する利益を見たいならROEを使います。ROEの変化を評価するときは、利益だけでなく自己資本と借入の変化も確認します。投資の判断では、両指標に加えて資金繰りも見てください。

### 経営指標を社員に公開すべきですか？

共有する目的と、社員がその数字を使って判断できる範囲から決めます。営業チームなら売上目標とパイプラインについて、どの商談を支援するか議論できます。共有前に指標の定義と更新時期をそろえ、数字を見て取れる行動も併せて説明します。企業様によって最適な形は異なります。

### 集計をExcelからCRMへ移す場合、何から始めればよいですか？

まず、集計に使う元データと、毎回手作業で照合する箇所を確認します。営業・顧客データが中心なら、会社と商談の関連付け、金額、ステージ、クローズ予定日の入力ルールを整え、既存の集計結果とレポートを照合します。会計データが中心なら会計ソフトの集計を基準にし、CRMと一緒に見る必要がある項目だけ連携を検討します。

## まとめ

- 経営上の問いを決め、収益性・効率性・安全性・成長性から必要な指標を選びます
- 数字が変わったら関連指標の内訳を確認し、原因を絞ってから打ち手を決めます
- 比較前に計算式、対象、期間をそろえ、目標値と警戒ラインを判断に使える形で設定します
- 会議では打ち手の担当者と、次回に継続・修正・中止を判断する条件まで決めます
- CRMと会計ソフトの役割を指標ごとに決め、元データの入力と照合を整えます

着手時は、現在の議題に関係する指標を選び、次の順に進めてください。

1. 指標の計算式、含める費目、対象人数を定義表に記録する
2. 同じ定義で比較できる期間の推移を確認し、変化の原因を調べる条件を決める
3. 次回の経営会議で、確認した内訳をもとに打ち手、担当者、見直し条件を決める

KPIの設計方法については[KPI設計の実務ガイド](https://start-link.jp/hubspot-ai/management/kpi-dashboard/keiei-dashboard-design)、予算管理との連携については[中小企業の予算管理](https://start-link.jp/hubspot-ai/management/budget-accounting/yosan-kanri-chusho-kigyo)を参考にしてください。

CRMを活用した業務効率化やAIとの連携に関するご相談は、StartLinkまでお気軽にお問い合わせください。

## あわせて読みたい

指標を選んだ後の実務をさらに検討したい方に向けて、粗利率の改善、経営管理体制、KPI設計、予算管理を扱う記事をまとめました。自社の次の議題に合うものから確認してください。

- [粗利率を改善する経営判断](https://start-link.jp/hubspot-ai/management/management-leadership/arariritsu-kaizen)
- [中小企業の経営管理体制の構築方法](https://start-link.jp/hubspot-ai/management/management-leadership/keiei-kanri-taisei-chusho-kigyo)
- [KPI設計の実務ガイド](https://start-link.jp/hubspot-ai/management/kpi-dashboard/keiei-dashboard-design)
- [中小企業の予算管理](https://start-link.jp/hubspot-ai/management/budget-accounting/yosan-kanri-chusho-kigyo)

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 株式会社StartLinkは、事業推進に関わる「販売促進」「DXによる業務効率化（ERP/CRM/SFA/MAの導入）」などのご相談を受け付けております。 サービスのプランについてのご相談/お見積もり依頼や、ノウハウのお問い合わせについては、[無料のお問い合わせページ](https://www.start-link.jp/contact)より、お気軽にご連絡くださいませ。

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## 著者情報

![7-1](https://start-link.jp/hubfs/7-1.jpg)

### 今枝 拓海 / Takumi Imaeda

 株式会社StartLink 代表取締役。累計150社以上のHubSpotプロジェクト支援実績を持ち、Claude CodeやHubSpotを軸にしたAI活用支援・経営基盤AXのコンサルティング事業を展開。  
 HubSpotのトップパートナー企業や大手人材グループにて、エンタープライズCRM戦略策定・AI戦略ディレクションを経験した後、StartLinkを創業。現在はCRM×AIエージェントによる経営管理支援を専門とする。

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  "description" : "HubSpotとChatworkを連携。ワークフローからChatworkのルームへ通知を送り、CRMカード上で最新のやり取りの確認と返信ができ、紐付けたルームの新着メッセージをHubSpotのノートとして自動で記録するHubSpot連携アプリ。",
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