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title: 経営管理指標とKPI設計の進め方｜KPIツリーで目標と現場をつなぐ
description: 経営管理指標とKPIは、最終目標から成功要因をたどり、現場が改善できる指標へ分解して設計します。KGI・KSF・KPIの関係、KPIツリーの作り方、部門別指標の選び方、目標値の決め方、CRMで継続的に見直す方法を、指標が増えすぎた場合の整理方法とともに解説します。
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# 経営管理指標とKPI設計の進め方｜KPIツリーで目標と現場をつなぐ

- 2026年3月4日
- 最終更新: 2026年10月11日

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この記事の結論

経営管理指標の設計では、最終目標から成功要因をたどり、現場が改善できる指標へ分解します。数字を集める目的と、数字を見た後の行動をつなぐことがKPI設計の核心です。

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**経営管理指標の設計では、最終目標から成功要因をたどり、現場が改善できる指標へ分解します。数字を集める目的と、数字を見た後の行動をつなぐことがKPI設計の核心です。**

「KPIはあるのに、会議では数字の報告だけで終わってしまう」「部門ごとの集計表を見ても、経営目標との関係がわからない」「指標を増やした結果、どこから改善するか決められない」——こうした悩みがあるときは、指標の選び方から見直す必要があります。

経営管理指標とは、事業の目標に対する進捗と課題を判断するための指標です。KPIツリーは、その目標を成功要因と現場の活動に分解し、各指標の関係を見えるようにする整理方法です。表計算ソフトで部門ごとの数字を集めている場合も、まずはツールを変える前に、何を同じ定義で測るかを決めます。

本記事は「[経営管理とは？目的・業務内容・必要なスキルをわかりやすく解説](https://start-link.jp/hubspot-ai/management/management-leadership/what-is-keiei-kanri)」シリーズの一部です。

本記事はStartLinkの「[経営管理DX完全ガイド](https://start-link.jp/hubspot-ai/management)」関連記事です。

## この記事でわかること

経営目標と部門の活動がつながらず、KPIの選定や見直しに悩んでいる方に向けて、指標を設計する順番を整理します。

- **KGI・KSF・KPIの関係** — 最終目標、成功要因、進捗指標を区別し、それぞれの役割を明確にします。
- **KPIツリーの作り方** — 目標の分解から担当部門と測定方法の決定まで、作業の順番を示します。
- **部門別KPIの選び方** — 営業、マーケティング、財務の指標を、共通の経営目標につなげて考えます。
- **目標値と運用の決め方** — 実績と目標の差をどう読み、次の行動に結び付けるかを説明します。
- **CRMでの可視化の考え方** — 指標の定義をそろえたうえで、継続的に確認できる形へ移す方法を整理します。

この記事を読み終えるころには、自社のKGIからどの指標を残し、誰が何を見て動くかが決められます。まずは現在の経営目標を1つ選び、その成功要因を書き出すところから始めてください。

## KGI・KSF・KPIの役割を分けて考える

指標の名前から決め始めると、測れる数字だけが残り、何の判断に使うのかが曖昧になりがちです。最初に、達成したい結果、その結果を左右する要因、要因の進み具合を示す数字を分けて考えます。この順序が、KPIツリーの土台になります。

| 用語 | 正式名称 | 役割 | 例 |
| --- | --- | --- | --- |
| KGI | Key Goal Indicator | 最終的な経営目標 | 年間売上高の目標額 |
| KSF | Key Success Factor | 目標達成の成功要因 | 新規顧客の獲得数 |
| KPI | Key Performance Indicator | KSFの進捗を測る指標 | 月間商談数 |

### KGIは目指す結果、KSFは成功要因です

KGIは事業として目指す最終的な結果です。売上高、営業利益、継続的な収益など、事業の目的に合わせて選びます。選ぶ際は「この結果が改善していれば、経営上の目標に近づいたと判断できるか」を確認します。判断できない場合は、まず目標の言葉と測定対象をそろえます。

KSFは、その結果に影響する成功要因です。たとえば売上を考えるなら、顧客の獲得、顧客単価、取引の継続などに分けられます。ただし、同じ売上目標でも事業によって重視する要因は変わります。既存顧客との取引を伸ばす方針なら、その活動を説明できる要因を選び、新規顧客の獲得を重視する方針なら、獲得までの過程を分解します。

### KPIは進捗を見て行動を変えるための指標です

KPIは、KSFの進捗を測る指標です。商談数や商談から受注への転換率などを候補にできますが、測れるだけでは採用する理由になりません。「変化が起きたら、誰が何を見直すか」まで説明できる指標を選びます。

KGIが未達のときに、関連するKPIがすべて良好なら、ツリーのつながりを再検討します。反対に、特定のKPIに変化が見られるなら、その指標を担当する部門が原因を調べます。このように、結果から現場の行動まで戻れることがKPIツリーの役割です。

## KPIツリーは目標から現場の活動へ分解する

KPIツリーは、数字を枝分かれさせた図を作ること自体が目的ではありません。上位の目標と下位の活動の関係を説明し、想定と異なる結果が出たときの調べ方を決めるために作ります。ここでは、目標、構成要素、測定指標、担当者の順に整理します。

### 最終目標を構成要素に分けます

まずKGIを選び、何によってその結果が変わるのかを言葉にします。売上高なら、顧客数、顧客単価、取引頻度に分けて考えられます。顧客数をさらに見るなら、既存顧客、新規顧客、解約した顧客を区別します。ここでは計算式の見栄えより、各要素の意味が部門間で一致しているかを重視します。

分解した要素について、担当部門が改善に関われるかを確認します。関われない数字しか並んでいなければ、現場に近い活動まで掘り下げます。一方、活動量だけを並べてもKGIとの関係を説明できないなら、途中にある成功要因へ戻ってつなぎ直します。

### 指標ごとに測定方法と担当を決めます

次の表は、KGIの構成要素から測定指標、確認頻度、担当部門へ落とし込む例です。自社で採用する際は、各行の「新規顧客」や「商談」をどの状態で数えるかを先に定義します。

| KGI構成要素 | KPI | 測定頻度 | 担当部門 |
| --- | --- | --- | --- |
| 新規顧客獲得 | 月間リード獲得数 | 月次 | マーケティング |
| 新規顧客獲得 | 月間商談数 | 月次 | 営業 |
| 新規顧客獲得 | 商談→受注転換率 | 月次 | 営業 |
| 顧客単価向上 | アップセル提案数 | 月次 | カスタマーサクセス |
| 解約防止 | NPS / CSAT | 四半期 | カスタマーサクセス |
| 解約防止 | チャーンレート | 月次 | カスタマーサクセス |

この表をそのまま管理項目にせず、自社の営業プロセスに合わせて設計します。まずは商談数など一つの指標から始め、「何を商談とするか」「いつ計上するか」「誰に帰属させるか」を決めて記録し、別の担当者が同じ期間を集計して数字が一致するか確かめてから、管理項目を段階的に増やします。

## KPIの目標値は実績と必要な成果から決める

目標値は、見栄えのよい数字を置くためのものではありません。現在の実績と、KGIに届くために必要な水準との差を把握し、どの活動を変えるか決めるために置きます。外部の目安を使う前に集計対象と事業の条件を確認し、条件が自社と異なる場合は自社の実績を基準にします。

### 実績から決める場合と逆算する場合を使い分けます

既に同じ定義で記録した実績があれば、まず推移を見ます。変動の理由を説明できる期間を選び、担当者や商材による差が大きい場合は分けて確認します。そのうえで、改善できる活動が特定できる指標から目標を置きます。

実績が十分でない場合は、KGIから必要な成果を逆算します。ただし、逆算した数字をそのまま現場の目標にすると、必要な人員や案件の条件と合わないことがあります。必要な成果と実行できる活動に差があるなら、その差を計画上の課題として記録し、目標か実行体制を見直します。

### 目標値には見直す条件を添えます

目標を決めたら、達成できなかったときにどこへ戻るかも決めます。

- **商談数が足りない** ── リードから商談までの流れを確認します。
- **商談数は足りているのに受注が伸びない** ── 商談の定義、案件の進み方、失注理由を確認します。

これにより、未達を担当者の努力だけで説明せず、プロセスのどこを直すか話し合えます。

外部のベンチマークを使う場合は、対象業種、対象期間、指標の定義が自社と合うかを確認します。合わない場合は目標値として採用せず、比較の参考にとどめます。

数値そのものより、**目標と実績の差をどの判断につなげるかを記録する方が、継続的な改善に役立ちます。**

## 部門別KPIは同じ経営目標につなげる

部門ごとに指標を決めると、各部門の数字は整っていても、全体として何が改善したのかわからなくなることがあります。部門別KPIは、共通のKGIへどうつながるかを説明できる形にします。部門間で受け渡す情報の定義をそろえると、数字の差について話しやすくなります。以下の表の「目標値の目安」は、目標値を置くときの判断基準として読んでください。

| KPI | 算出式 | 目標値の目安 |
| --- | --- | --- |
| 粗利率 | 粗利 ÷ 売上 × 100 | 業種や事業モデルで水準が異なるため、自社の推移と計画との差で判断 |
| 営業利益率 | 営業利益 ÷ 売上 × 100 | 前年同期や計画と比べ、低下していれば費用構造を見直す |
| DSO（売上債権回転日数） | 売上債権 ÷ 日商 | 取引条件の支払期日より長くなっていないかで判断 |
| バーンレート | 月間固定費支出額 | 資金残高 ÷ バーンレートで滑走路を把握 |

| KPI | 算出式 | 目標値の目安 |
| --- | --- | --- |
| パイプライン金額 | 商談数 × 平均単価 | 自社の受注率から売上目標に必要な水準を逆算 |
| 受注率 | 受注数 ÷ 商談数 | 商談の定義をそろえ、自社の過去実績と比較して確認 |
| 平均商談サイクル | 初回接触〜受注の日数 | 商材や取引規模で異なるため、自社実績を基準に長期化を確認 |
| 営業活動量 | 架電・メール・訪問数 | 日次でトラッキング |

### 営業とマーケティングは受け渡し地点をそろえます

営業では、商談数、受注率、商談の進行状況などが候補になります。マーケティングでは、リード獲得数、商談につながったリードの状況、流入経路ごとの差などを確認できます。どちらを採用する場合も、リードから商談へ移る条件が一致していなければ、部門間で数字がつながりません。

| KPI | 算出式 | 目標値の目安 |
| --- | --- | --- |
| リード獲得数 | チャネル別の新規リード数 | 商談目標から逆算 |
| MQL転換率 | MQL数 ÷ リード数 | MQLの定義をそろえたうえで、自社の推移と比べて判断 |
| CAC | マーケ費用 ÷ 新規顧客数 | LTVとの関係と回収期間を確認して判断 |
| コンテンツROI | コンテンツ経由の受注額 ÷ 制作費用 | 制作費用を受注額で回収できているかで判断 |

リード数は増えているのに商談数が増えないなら、まず受け渡し条件と対象の違いを確認します。条件にずれがあれば定義を合わせ、条件がそろっていれば流入経路や対応までの過程を調べます。商談数は増えているのに受注が伸びない場合は、営業側の案件の進行や失注理由へ調査を移します。

### 財務と顧客対応は結果との関係を確かめます

財務では、粗利率、営業利益率、売上債権の回収に関する指標などが候補になります。顧客対応では、継続や解約、満足度に関する指標を見ます。売上が伸びていても利益や継続に課題があるなら、獲得だけでなく、提供にかかる負担や既存顧客の状態まで確認します。解約や満足度の低下が見られる場合は、獲得側の指標を増やす前に、顧客対応部門の指標と合わせて原因を探ります。

指標を選ぶときは、部門が管理できる範囲と、経営側で判断する範囲を分けます。顧客対応部門の活動だけでは変えられない要因が見つかった場合は、営業やマーケティングと共有する課題として記録します。部門をまたぐ原因は単一部門のKPIだけで評価せず、関係する部門の指標を並べて判断します。

## 指標を増やしすぎたときは判断に使うものを残す

数字を集め始めると、「念のため見ておきたい」指標が増えます。しかし、会議で使わない数字まで同じ重みで並べると、変化が起きたときに優先順位を決めにくくなります。ここでは、指標を残すか外すかを判断するための視点を整理します。

次の図は目標と行動につながるKPIを選び残す手順を示します。

![行動に使えるKPIを残すの手順図](https://start-link.jp/hubfs/blog/screenshots/generated/AT-3_figure_r1005_01.png)

### 見た目のよい数字より、次の行動が決まる数字を選びます

PV数やSNSのフォロワー数は活動の状況を示しますが、それだけで売上との関係は判断できません。こうした数字をKPIにするなら、後続のリード、商談、受注とのつながりを説明できるか確認します。説明できなければ、参考情報として残し、重点的に追うKPIからは外します。

逆に、数字が小さく見えても、改善する担当と方法を決められる指標なら検討する価値があります。指標ごとに「変化した場合に確認する項目」「判断する担当」「次に取る行動」を記載します。これらを書けない指標は目的や測定方法を再確認し、それでも書けなければKPIから外して参考情報に回します。

### 先行指標と結果指標を並べて読みます

売上高のような結果指標だけを見ると、数字が確定するまで途中の変化を捉えにくくなります。一方、活動量のような先行指標だけを増やしても、成果につながっているかは判断できません。結果と過程の両方を見て、どの段階に差があるかを特定します。

たとえば活動量が増えても商談が増えないなら、活動の対象や内容を確認します。商談が増えても受注に結び付かないなら、商談の条件や案件の進行を確認します。この分岐を決めておくと、未達が見つかったときに、関係のない指標まで一斉に増やさずに済みます。

## CRMでは指標の定義をそろえてから可視化する

表計算ソフトで部門ごとの数字を手作業で集めると、更新時点や集計条件の違いが会議のたびに問題になりがちです。CRMを使う場合も、入力するデータと指標の定義がそろっていなければ、画面に表示された数字の意味は揃いません。先に業務の流れを決め、それに沿って記録とレポートを設計します。

### 顧客との接点から取引までの流れを確認します

HubSpotで営業指標を設計する際は、次の点を一続きで定義します。

- **コンタクトから取引へ進む条件**
- **取引ステージ**
- **受注後に顧客として扱う条件**

請求の数字を加える場合は、CRMの取引情報と会計側の情報で対象範囲と集計条件を照合し、担当者が変わっても同じ基準で確認できるようにします。

取引の件数が担当者によって異なる意味で入力されているなら、まず取引を作る条件をそろえます。条件がそろってから、担当者別や期間別のレポートを作ります。入力項目も、判断に使うものから始め、用途を説明できない項目は追加を見送ることをおすすめします。

### ダッシュボードは会議で使う順番に並べます

HubSpotのダッシュボードにはレポートをまとめられ、閲覧や編集の権限も管理できます。（出典：[How to Create, Clone, Delete, and Manage Dashboards in HubSpot](https://knowledge.hubspot.com/dashboards/manage-your-dashboards)）表示する際は、最初に結果指標を置き、差があったときに確認する先行指標を近くに並べると、会議で原因をたどりやすくなります。

営業目標をHubSpotで管理する場合、取引に基づく目標のデータをレポートで表示できます。（出典：[Create sales goals](https://knowledge.hubspot.com/reports/create-sales-goals)）ただし、目標を設定するだけではKPIツリーの関係は決まりません。まずは一つの目標から始め、自社の営業プロセスに合わせて指標の定義・担当・集計対象を決めます。表示された数値を定義と照合する手順まで決めてから、対象を段階的に広げます。画面づくりには[経営ダッシュボードの作り方](https://start-link.jp/hubspot-ai/management/kpi-dashboard/keiei-dashboard-design)も参考にしてください。

## KPIは運用しながら見直す

KPIツリーは、作った時点の事業方針を表すものです。事業の重点や業務の流れが変われば、指標と担当の関係も見直します。見直しでは数字の良し悪しだけでなく、その数字を使って適切な判断ができたかを確認し、判断に使えなかった指標は次の見直しで定義かツリー上の位置を変えます。

### 会議では結果から原因へ戻ります

1. **KGIの進捗を確認する** ── 差があれば関連するKSFへ戻ります。
2. **どのKPIに変化があったかを調べる** ── 担当部門が取れる行動を決めます。
3. **会議後に記録する** ── 確認した原因、取る行動、次に見る指標を残します。

報告だけで終わる場合は、KPIの定義か会議での使い方を見直します。

数字が動かなかったときも、担当者へ入力を求めるだけで終えないようにします。入力のタイミングが業務の流れに合っているか、同じ情報を別の表にも記入していないかを確認します。記録の負担が原因なら、使う項目を絞り、担当が替わっても続けられる手順へ直します。

### 指標が役割を失ったらツリーへ戻ります

ある指標を改善してもKGIに関係する変化が見られない場合は、指標の測り方か、ツリー上のつながりを見直します。指標の定義がずれていれば測定方法を直し、定義が合っていても判断に使えなければ、別の指標を検討します。逆に、会議で原因の特定に役立っている指標は、運用を続けながら記録の質を整えます。

まずは経営目標とのつながりを説明できる業務から始め、自社の判断に必要な指標を設計します。記録から判断までの流れを整えてから、対象を他部門へ広げます。

## よくある質問

### KPIは何を基準に選べばよいですか？

KGIにつながる成功要因を先に決め、その進捗を測る数字から選びます。候補が複数ある場合は、変化したときに原因を調べる担当と、次の行動を決められる指標を優先します。判断に使えない数字は、参考情報として扱います。

### KPIの目標値はどう決めればよいですか？

同じ定義で集計した実績があれば、その推移と変動理由を確認します。実績が足りなければ、KGIから必要な成果を逆算し、実行できる活動との間に差がないかを見ます。差が大きい場合は、数字だけを調整せず、目標と実行体制のどちらを見直すか決めます。

### 先行指標と結果指標の違いは何ですか？

結果指標は売上高のように達成した成果を示し、先行指標は商談数のように成果へ向かう途中の状態を示します。両方を並べると、結果に差が出たとき、どの過程へ戻るか判断できます。先行指標が改善しても結果につながらない場合は、指標同士の関係を見直します。

### CRMを導入すればKPIは自動で整いますか？

CRMは記録した情報を集計し、レポートで確認する助けになります。ただし、何を商談と数えるか、誰の実績にするかといった定義は自社で決めます。まず集計条件をそろえ、画面の数字と記録の内容が一致するかを確かめてから、会議で使う指標へ広げます。

## まとめ

経営管理指標の設計では、KGIからKSFをたどり、現場が改善に使えるKPIへ分解します。指標ごとに定義、担当、確認頻度、数字が変わったときの行動を決めると、経営目標と日々の業務がつながります。部門別の数字も個別に評価するだけでなく、顧客との接点から商談、受注、継続までの流れの中で読みます。

1. **指標の関係を描く** ── まずは現在の経営目標から、紙や表に描くところから始めてみてください。
2. **定義と担当を記す** ── 各指標について書き出します。
3. **確認する項目を決める** ── 数字に差が出たときに見る項目です。

この流れが固まってからCRM上の記録とレポートへ移すと、会議で使える数字に育てやすくなります。

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  "featureList" : [ "取引（Deal）から見積書・請求書を自動作成", "会社情報とマネーフォワード取引先の同期", "商品項目・品目マスタの連携", "月次・固定回数の継続請求に対応（Professionalプラン以上）", "合算請求（Enterpriseプラン限定）", "前受請求（一括請求・月次計上）（Enterpriseプラン限定）", "原価登録（MF会計への仕訳登録）で案件別の原価・粗利を可視化（Enterpriseプラン限定）", "取引レコードにCRMカードで連携ステータスを表示" ],
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  "featureList" : [ "ワークフローアクション「Chatworkに通知」（取引・会社・コンタクト・チケット対応）", "送信先ルームIDとメッセージ本文にHubSpotのプロパティを差し込み", "取引・会社・コンタクトとChatworkルームの紐付け（全プラン無制限）", "CRMカードにルームの最新100件のメッセージを表示（Professionalプラン以上）", "CRMカードからChatworkへメッセージを送信（Professionalプラン以上）", "紐付けたルームの新着メッセージをHubSpotのノートへ自動記録（Enterpriseプラン限定）", "引用や装飾を、HubSpotのノートでも読みやすい見た目のまま記録", "OAuth接続とAPIトークン接続（SAML/SSO環境向け）に対応" ],
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