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title: ビジネスモデル設計とは｜BtoB企業の収益構造を9要素で可視化する方法
description: ビジネスモデル設計とは、顧客セグメント・価値提案・チャネル・収益の流れなど9つの要素で事業構造を可視化し、収益性を高める改善点を特定する取り組みです。ビジネスモデルキャンバスを使ったBtoB企業向けの設計手順と、既存事業の収益構造を見直す具体的な視点をあわせて解説します。
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# ビジネスモデル設計とは｜BtoB企業の収益構造を9要素で可視化する方法

- 2026年3月5日
- 最終更新: 2026年10月12日

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この記事の結論

ビジネスモデルキャンバス（BMC）は、事業の全体像を9つの要素で可視化し、「どこを変えれば収益性が改善するか」を構造的に議論するためのツールです。顧客セグメントと価値提案の設計を起点に、収益の流れとコスト構造まで一気通貫で整理することがポイントです。

ブログ目次

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## 記事の内容を、そのまま実務に落とし込みたい方向け

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**ビジネスモデルキャンバス（BMC）は、事業の全体像を9つの要素で可視化し、「どこを変えれば収益性が改善するか」を構造的に議論するためのツールです。顧客セグメントと価値提案の設計を起点に、収益の流れとコスト構造まで一気通貫で整理することがポイントです。**

「売上は立っているが、利益が残らない」「新規事業のビジネスモデルを検討しているが、何から設計すればいいかわからない」「既存のビジネスモデルを見直したいが、どこを変えれば効果が大きいかわからない」——こうした悩みの根本には、**ビジネスモデルが構造的に可視化されていない**という問題があります。事業計画がスプレッドシートの複数シートに分散し、価値提案・チャネル・収益構造がそれぞれ別の資料で管理されていると、どこに改善余地があるのかを俯瞰しづらくなります。

ビジネスモデルとは、企業が価値を創造し、顧客に届け、対価を得る仕組みの全体設計です。アレクサンダー・オスターワルダーが提唱した**ビジネスモデルキャンバス（BMC）**は、この仕組みを9つの構成要素で可視化するフレームワークです。

この記事では、ビジネスモデルキャンバスの各要素の設計方法と、既存事業の収益構造を改善するための分析手順を解説します。

## この記事でわかること

ビジネスモデルキャンバスを使って自社の事業構造を1枚に書き出し、どこから手を付けるかを判断できる状態を目指す方の記事です。9つの要素の設計ポイントと、既存事業の改善視点の両方を扱います。

- **ビジネスモデルキャンバス9要素の役割と設計ポイント** — 顧客セグメント・価値提案・チャネル・顧客関係・収益の流れ・リソース・主要活動・パートナー・コスト構造の各要素について、BtoB企業向けの設計方法を解説します。
- **既存事業の収益構造を分析し、改善の方向性を見つける方法** — 価値提案と顧客ニーズのギャップ・収益とコスト構造のバランス・チャネルの効率性の3つの視点で改善ポイントを特定する手順を紹介します。
- **BtoB企業のビジネスモデル設計における注意点** — 顧客セグメントを「企業」と「意思決定者個人」の2層で定義する必要性や、認知〜評価チャネルと購入チャネルの分離設計など、BtoB特有の設計ポイントを整理します。
- **ビジネスモデルの検証と反復改善のプロセス** — 四半期に1回の軽い見直しと年1回の本格見直しによる運用サイクル、BMCとリーンキャンバスの使い分けを解説します。

「自社のビジネスモデルを体系的に整理したい」「収益構造の改善方向を見つけたい」とお悩みの経営者の方に、特におすすめの内容です。最後まで読むと、自社の事業を9要素で書き出し、改善の優先順位を自分で判断できるようになります。

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本記事は「[経営戦略フレームワーク完全ガイド｜実務で使える10の戦略ツール](https://start-link.jp/hubspot-ai/management/business-strategy/strategy-framework-guide)」シリーズの一部です。

本記事はHubSpotゴールドパートナーのStartLinkの「[経営管理DX完全ガイド](https://start-link.jp/hubspot-ai/management)」関連記事です。

## ビジネスモデルキャンバスとは｜9つの要素と設計の全体像

ビジネスモデルキャンバスは、後述する9つの要素を1枚に並べ、要素どうしの整合を俯瞰するためのツールです。

ここで重要なのは、**9つの要素が独立した項目ではなく互いに影響し合う**点です。

たとえば価値提案を高付加価値型に変えれば、次の二つも変わります。

- **届けるべき顧客セグメント**
- **維持すべき顧客関係の類型**

逆に言えば、1つの要素を変えたときに連鎖して見直しが必要になる要素を1枚の上で追えることこそが、事業計画や価値提案を別々の資料に分散させて管理する方法との一番の違いです。

### 9要素と中心的な問い

| # | 要素 | 中心的な問い |
| --- | --- | --- |
| 1 | 顧客セグメント（CS） | 誰に価値を届けるか |
| 2 | 価値提案（VP） | どんな課題を解決するか |
| 3 | チャネル（CH） | どのように届けるか |
| 4 | 顧客関係（CR） | どのように関係を構築・維持するか |
| 5 | 収益の流れ（RS） | どこからお金が入るか |
| 6 | リソース（KR） | 何が必要か |
| 7 | 主要活動（KA） | 何をするか |
| 8 | パートナー（KP） | 誰と組むか |
| 9 | コスト構造（CS） | 何にお金がかかるか |

### 設計の順序と考え方

設計の順序は、次のとおりが推奨です。

1. **価値提案（VP）**
2. **顧客セグメント（CS）**
3. **チャネル（CH）**
4. **顧客関係（CR）**
5. **収益の流れ（RS）**
6. **リソース（KR）**
7. **主要活動（KA）**
8. **パートナー（KP）**
9. **コスト構造（CS）**

顧客に何を届けるかが定まらないうちにチャネルやコストを議論しても、判断の軸が定まりません。

まず**「誰に・何を」を固めてから、「どう届け、いくらかかるか」に進む**という順序を崩さないことが、ワークショップを迷走させないコツです。

## 顧客セグメントと価値提案を定義する

ビジネスモデルの出発点は、誰の課題を解決するかの明確化です。ここが曖昧なまま価値提案を作ると、機能は揃っているのに誰にも刺さらない提案になりがちです。

### BtoBのセグメンテーション4基準

| 基準 | BtoB企業の場合 | BtoC企業の場合 |
| --- | --- | --- |
| **属性** | 業種・従業員規模・売上規模 | 年齢・性別・年収・地域 |
| **行動** | 購買頻度・利用ツール・意思決定プロセス | 購買頻度・チャネル利用 |
| **課題** | 業務課題・経営課題の種類 | 生活上の悩み・欲求 |
| **価値観** | デジタル成熟度・投資志向 | ライフスタイル・価値観 |

BtoB企業の場合、**顧客セグメントは「企業」と「意思決定者個人」の2層**で定義する必要があります。契約・支払いの主体は企業ですが、利用ツールを比較し、社内の意思決定プロセスを動かすのは担当者個人だからです。

1. **企業側のセグメント** ── 前掲の4基準（属性・行動・課題・価値観）で「従業員50〜300名の製造業」のように絞り込みます。
2. **個人側のセグメント** ── 「その企業の営業部長（50代・デジタルに不慣れ・Excel管理に限界を感じている）」のように、個人側の属性と抱えている課業まで具体化します。

ここまで掘り下げると、価値提案の訴求ポイントと、後述の認知〜評価チャネルで届けるべき内容の設計精度が上がります。

企業様によって最適な形は異なりますので、**業種テンプレートをそのまま当てはめるのではなく、自社の主要顧客層にあわせて2層の定義を作り込む**ことをおすすめします。

### 価値提案の6パターンとよくある失敗

価値提案は、ビジネスモデルの中核です。「なぜ顧客はあなたの製品・サービスを選ぶのか」に対する明確な回答です。

| パターン | 内容 | 事例 |
| --- | --- | --- |
| **新しい課題解決** | これまで存在しなかったソリューション | Uber: スマホで配車を完結 |
| **パフォーマンス向上** | 既存の解決策より高い性能 | Tesla: 既存EVを上回る航続距離 |
| **カスタマイズ** | 顧客ごとに最適化 | Dell: BTO方式のPC |
| **コスト削減** | 既存の方法よりコストを下げる | Zoom: 出張費をオンライン会議で削減 |
| **利便性** | 面倒な作業を簡単にする | freee: 簿記知識なしで会計処理 |
| **リスク軽減** | 不確実性を低減する | 保証サービス、SLA付きクラウドサービス |

**よくある失敗**: 「多機能であること」を価値提案にしてしまうケースです。機能の多さは顧客にとって「複雑さ」にもなり得ます。価値提案は「顧客の最重要課題を解決すること」に絞り込みましょう。

ただし、価値提案を絞り込みすぎると既存顧客の別ニーズを取りこぼすこともあるため、主力の価値提案と副次的な価値提案を分けて整理しておくと、後述の顧客関係やチャネルの設計にもつながりやすくなります。

## チャネルと顧客関係を設計する

価値提案を誰に届けるかが決まったら、次は「どう届け、どう関係を維持するか」を設計します。

この2つは切り離して考えられがちですが、認知から契約後の関係構築までを一続きの流れとして設計すると、顧客体験の途切れが起きにくくなります。

### チャネルの5段階

| 段階 | 目的 | BtoBでの具体例 |
| --- | --- | --- |
| **認知** | 存在を知ってもらう | コンテンツマーケティング、展示会、広告 |
| **評価** | 価値を理解してもらう | ホワイトペーパー、ウェビナー、事例紹介 |
| **購入** | 契約してもらう | 営業面談、オンラインデモ、トライアル |
| **提供** | サービスを届ける | SaaS提供、導入支援、オンボーディング |
| **アフターサービス** | 継続利用を支援する | カスタマーサクセス、ヘルプデスク |

BtoB企業の場合、認知〜評価のチャネルと**購入チャネル**は分離していることが多いです。

Webサイトやコンテンツで認知・評価を行い、営業チームが購入のクロージングを担当する——**この分業を前提としたチャネル設計**が重要です。

HubSpot社自身が、次のような明確なチャネル設計を実践しています。

- **インバウンドマーケティング（ブログ・eBook・ウェビナー）** ── 認知〜評価を行います。
- **インサイドセールス** ── 商談化します。
- **フィールドセールス** ── クロージングします。

### 顧客関係の5類型と収益安定化への接続

| 関係の類型 | 内容 | 適するモデル |
| --- | --- | --- |
| **個別対応** | 専任の担当者がサポート | 高単価のコンサルティング、エンタープライズSaaS |
| **セルフサービス** | 顧客が自分で使う | フリーミアム、消費者向けSaaS |
| **自動化** | AIやワークフローで対応 | 大量の問い合わせ対応、オンボーディング |
| **コミュニティ** | ユーザー同士で支え合う | 開発者向けプラットフォーム |
| **共創** | 顧客と一緒に作る | β版テスト、カスタム開発 |

収益の安定化には、顧客との関係を「一回きりの取引」から「継続的なパートナーシップ」に移行させる設計が重要です。サブスクリプションモデルやカスタマーサクセスの設計はここに直結します。

ただし、個別対応型の関係は専任担当者の力量に依存しやすく、担当者が変わると関係の質が落ちるという弱点があります。

誰が対応しても一定の品質を保てるよう、**顧客とのやり取りや契約情報を属人的なメモではなく共有できる形で記録し、仕組みとして引き継げるようにしておく**ことをおすすめします。

## 収益の流れとコスト構造を設計する

顧客セグメント・価値提案・チャネル・顧客関係が固まったら、いよいよ「どこからお金が入り、何にお金がかかるか」を設計します。

ここまでの4要素が良くても、収益の流れとコスト構造が事業として成立しなければビジネスモデルとしては機能しません。

### 6つの収益モデルとBtoBのサブスクリプション化トレンド

| 収益モデル | 内容 | 事例 |
| --- | --- | --- |
| **売り切り** | 一度の販売で対価を得る | 製品販売、受託開発 |
| **サブスクリプション** | 定額の継続課金 | SaaS、メディア配信 |
| **従量課金** | 使用量に応じた課金 | クラウドインフラ（AWS） |
| **ライセンス** | 知財の利用権 | 特許ライセンス、ソフトウェアライセンス |
| **仲介手数料** | 取引の仲介で手数料を得る | マッチングプラットフォーム |
| **広告** | 注目を集め広告枠を販売 | メディア、SNS |

BtoB企業の場合、**売り切りモデルからサブスクリプションモデルへの移行**が大きなトレンドです。

- **売り切りモデル** ── 売上の変動が大きい
- **サブスクリプション** ── **月次経常収益（MRR）**として安定した売上基盤を構築できます。

サブスクリプションモデルへの転換方法は[サブスクリプション型ビジネスへの転換戦略](https://start-link.jp/hubspot-ai/management/business-strategy/subscription-model-transition)で詳しく解説しています。

収益の流れを設計したら、実際の数値としてどう可視化するかも合わせて考えておく必要があります。以下の画面は、HubSpotのレポートで取引をクローズ日別に集計したテーブルの例です。ビジネスモデルキャンバスで整理した収益の流れは、こうしたレポートで日次・月次に可視化しておくと、次の見直しサイクルで「どこが計画からずれているか」を判断しやすくなります。

![HubSpotレポート「クローズ日別 商談分析」のテーブル](https://start-link.jp/hubfs/blog/screenshots/library/report_close_by_month.png)

### 固定費・変動費の整理とコスト最適化の問い

コスト構造は、ビジネスモデルを維持するためのコストです。次の二つに分けて管理します。

- **固定費** ── 人件費、家賃、ライセンス料
- **変動費** ── 原材料費、販売手数料、クラウド利用料

分けて整理する意義は、売上の変動にコストがどこまで追従する構造かを把握するためです。

- **変動費の比率が高いモデル** ── 売上減少時にコストも縮みやすい
- **固定費の比率が高いモデル** ── 収益の流れが安定しているかどうかが特に重要になります。

サブスクリプション型のように収益を安定させる設計を選ぶかによって許容できる固定費の重さも変わるため、収益モデルの選択とコスト構造はセットで検討します。

コスト構造を最適化するには、バリューチェーンの各活動で「この活動は顧客への価値に直結しているか」を問いかけ、直結しない活動のコストを削減します。

- **ノンコア側から探す** ── 後述する主要活動の整理でコア活動とノンコア活動を切り分けられていれば、見直しの対象はノンコア側から探すのが基本です。
- **定型業務の自動化** ── 見積作成や請求処理のような定型業務は、仕組みで自動化できればコスト圧縮とコア活動への時間シフトの両方に効きます。

## リソース・主要活動・パートナーを整理する

収益とコストの設計ができたら、それを実現するために「何が必要で、何をし、誰と組むか」を整理します。この3要素は事業の実行力を決める部分であり、価値提案が優れていても実行体制が伴わなければ絵に描いた餅になります。

### リソースの4分類

ビジネスモデルを機能させるために必要な資産です。

- **人的リソース**: 専門人材、営業チーム、エンジニア
- **知的リソース**: 特許、ブランド、顧客データ、ノウハウ
- **物的リソース**: 設備、インフラ、在庫
- **財務リソース**: 資金、与信枠

### コア活動とノンコア活動の切り分け

主要活動は、価値を創造・提供するために行う核心的な活動です。コア活動と**ノンコア活動**を明確に分離し、ノンコアはアウトソースやツールで自動化することで、コアへの集中度を高めます。

たとえば見積作成や請求処理といった定型業務を仕組みで自動化できれば、営業やエンジニアはコア活動である提案や開発に時間を割けるようになります。

### パートナーシップの類型

自社だけでは実現できない部分を補完するパートナーです。パートナーシップの類型には、次があります。

- **戦略的提携**
- **競合他社との協力** ── 共通プラットフォーム構築等
- **サプライヤーとの長期契約**

## 既存事業のビジネスモデルを改善する3つの視点

既に事業が動いている場合、ゼロから設計するよりも既存モデルの改善点を発見する用途でBMCが活きます。9要素を埋め終えたら、次の3つの視点で問いかけると改善の優先順位が見えてきます。

### 視点1: 価値提案と顧客セグメントのギャップ

「自社が提供していると思っている価値」と「顧客が実際に評価している価値」にギャップがないかを検証します。

確認の進め方は次のとおりです。

1. 前掲の価値提案の6パターンに照らして「自社が打ち出している価値はどれか」を書き出す
2. 顧客インタビューやNPS調査で「契約の決め手になった点」「継続して使っている理由」を聞き取る
3. 両者を並べて突き合わせる

提案資料で強調している価値と、顧客が挙げる価値がずれていれば、価値提案か顧客セグメントの定義を見直す対象です。

このとき、顧客セグメントを「企業」と「意思決定者個人」の2層で定義しているなら、どちらの層でギャップが起きているかを分けて見ると、見直すべき範囲を絞りやすくなります。

### 視点2: 収益の流れとコスト構造のバランス

粗利率が低下している場合、収益の流れ（値付け、課金モデル）とコスト構造のどちらに問題があるかを切り分けます。

- **値付け側** ── 値引き運用やプラン構成の見直しを確認します。
- **コスト側** ── 提供にかかる工数や固定費の配賦を確認します。

どちらに原因があっても対策の主体と効果の出方が違うため、ここを曖昧なまま打ち手に進むと施策がずれやすくなります。値付けの見直しについては[BtoBの価格戦略](https://start-link.jp/hubspot-ai/management/business-strategy/btob-pricing-strategy)を参照してください。

### 視点3: チャネルの効率性

顧客獲得コスト（CAC）が高騰している場合、チャネルの効率性に問題があるケースが考えられます。

- **まず現状のCACをチャネル別に分解する** ── 獲得単価と受注率のどちらが悪化を牽引しているかを確認します。
- **営業依存度が高いモデルでは** ── コンテンツマーケティングやウェビナーなどスケーラブルなチャネルを追加することで、CACを下げられる可能性があります。
- **ただしチャネルを増やすと運用工数も増えるため** ── 既存チャネルの改善余地と新規チャネルの立ち上げコストを比較してから判断します。

## スモールスタートで進めるビジネスモデル設計

ここまでの9要素と3つの改善視点を、いきなり全社規模で完璧に仕上げようとすると、ワークショップが止まってしまいがちです。

まずは小さく始めて、精度を上げながら運用に乗せる進め方をおすすめします。

### まずBMCを1枚書き出すところから

いきなり全要素を精緻に埋めようとせず、まずは現在の事業をBMCに書き出すことから始めましょう。付箋やスライド1枚で構わないので、9つの要素をざっくりでも埋めます。

そこから次の問いかけをして、改善の優先順位を決めていく、という順序が現実的です。

- **「顧客が最も評価している価値提案は何か」**
- **「収益の流れは持続可能か」**
- **「コスト構造に無駄はないか」**

複数の事業やサービスラインを持つ企業の場合は、それぞれ別のキャンバスを作成すると、シナジーの有無やリソースの重複が見えやすくなります。

### 仕組み化して継続的に見直す運用に落とし込む

ビジネスモデルキャンバスは一度作って終わりではなく、四半期・年次で見直す前提のツールです。見直しのたびに担当者の記憶や個人のExcelファイルに頼っていると、前回何を議論してどう決めたのかが引き継がれず、毎回ゼロから議論をやり直すことになりかねません。

BMCの要素は日々の商談や契約データと地続きです。たとえば次のとおりです。

- **顧客セグメントの見直し** ── 顧客の属性・業種データ
- **収益の流れの検証** ── 本記事で例示したクローズ日別の取引レポート

顧客情報や収益情報をCRMのようなデータベースで一元管理しておくと、見直しの場で「記憶ではこうだったはず」ではなく「実際のデータはこうなっている」を確認しながら議論できます。

誰が見ても同じ数値を確認できる状態にしておくことが、個人の記憶に頼らず仕組みとして見直しサイクルを回すための土台になります。

## よくある質問

### Q1. ビジネスモデルキャンバスはどのくらいの頻度で見直すべきですか？

四半期に1回の軽い見直し（変化のチェック）と、年に1回の本格的な見直しが目安です。軽い見直しでは、モデル設計時に置いた前提（ターゲット層、単価、提供の仕方）が現在も成立しているかを確認します。本格的な見直しでは、収益構造やチャネル構成そのものを組み替えるかまで含めて議論します。市場環境の大きな変化（競合の新戦略、規制変更、技術革新）があった場合は、その都度臨時で見直すことをおすすめします。

### Q2. ビジネスモデルキャンバスとリーンキャンバスの違いは何ですか？

リーンキャンバスはスタートアップ向けに最適化されており、BMCの「パートナー」「主要活動」「リソース」「顧客関係」を「課題」「ソリューション」「模倣困難な優位性」「指標」に置き換えています。既存事業の分析にはBMC、新規事業の初期検証にはリーンキャンバスが適しています。

### Q3. 1つの企業に複数のビジネスモデルキャンバスを作るべきですか？

はい。事業やサービスラインが複数ある場合は、それぞれ別のキャンバスを作成します。複数事業のBMCを並べることで、シナジーの有無やリソースの重複が明確になります。

### Q4. ビジネスモデルキャンバスのワークショップはどのメンバーで行うべきですか？

経営層・事業部門リーダー・営業・マーケティングの横断チームが理想です。特に「顧客セグメント」と「価値提案」の議論には、顧客に直接接する営業・サポートの視点が欠かせません。

## まとめ

- ビジネスモデルキャンバスは9つの要素で事業の全体像を可視化し、改善ポイントを構造化するツールです
- 設計の順序は、価値提案→顧客セグメント→チャネル→顧客関係→収益の流れ→リソース→主要活動→パートナー→コスト構造が基本です
- 「顧客が最も評価している価値提案は何か」「収益の流れは持続可能か」「コスト構造に無駄はないか」の3つが改善の起点になる問いです
- 四半期に1回の軽い見直しと年1回の本格見直しを組み合わせ、見直し結果を仕組みとして引き継げる形で記録しておくことをおすすめします
- 既存事業の分析にはBMC、新規事業の初期検証にはリーンキャンバスが適しています

まずは現在の事業をBMCに1枚書き出すことから始めましょう。具体的には、次の3ステップで進めると取っ掛かりやすくなります。

1. 9つの要素を付箋やスライドで埋める
2. 3つの改善視点で問いかけて課題の仮説を出す
3. 優先順位の高い要素から次の四半期で着手する

新規事業の立ち上げについては[新規事業の立ち上げ方](https://start-link.jp/hubspot-ai/management/business-strategy)を、サブスクモデルへの転換については[サブスクリプション型ビジネスへの転換戦略](https://start-link.jp/hubspot-ai/management/business-strategy/subscription-model-transition)をご覧ください。

CRMを活用した業務効率化やAIとの連携に関するご相談は、CRM特化型コンサルティングのHubSpotゴールドパートナーのStartLinkまでお気軽にお問い合わせください。

## あわせて読みたい

- [経営戦略フレームワーク完全ガイド｜実務で使える10の戦略ツール](https://start-link.jp/hubspot-ai/management/business-strategy/strategy-framework-guide)
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### 今枝 拓海 / Takumi Imaeda

 株式会社StartLink 代表取締役。累計150社以上のHubSpotプロジェクト支援実績を持ち、Claude CodeやHubSpotを軸にしたAI活用支援・経営基盤AXのコンサルティング事業を展開。  
 HubSpotのトップパートナー企業や大手人材グループにて、エンタープライズCRM戦略策定・AI戦略ディレクションを経験した後、StartLinkを創業。現在はCRM×AIエージェントによる経営管理支援を専門とする。

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