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title: BtoB購買プロセスとは？意思決定の流れと関与者別コンテンツ設計
description: BtoB購買プロセスとは、課題認識から導入後の評価まで、複数の関与者が異なる基準で検討する流れです。各段階で誰が何を判断するかを整理し、必要なコンテンツの選び方、制作の優先順位、マーケティングと営業の引き継ぎ方を解説します。
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# BtoB購買プロセスとは？意思決定の流れと関与者別コンテンツ設計

- 2026年3月3日
- 最終更新: 2026年10月11日

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この記事の結論

BtoB購買プロセスとは、組織が課題を認識し、解決策を調べ、候補を比較して、導入後の評価に至るまでの検討の流れです。現場の利用者、導入を推進する人、予算を承認する人などが関わり、それぞれ異なる問いを持っています。

ブログ目次

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BtoB購買プロセスとは、組織が課題を認識し、解決策を調べ、候補を比較して、導入後の評価に至るまでの検討の流れです。現場の利用者、導入を推進する人、予算を承認する人などが関わり、それぞれ異なる問いを持っています。

「現場の担当者には評価されているのに、稟議が進まない」「比較資料を渡しても、相手が知りたいことに答えられていない」「営業へ引き継ぐ頃には、誰が何を懸念しているか分からない」。こうしたときは、資料を増やす前に、誰のどの判断が止まっているかを確かめる必要があります。

**BtoBの購買では、検討の進み具合だけでなく関与者ごとの判断材料が変わります。段階と役割を組み合わせて情報を設計することが出発点です。** この記事では、顧客の質問を起点に段階と関与者を見立て、既存資料との対応を確認し、制作の優先順位と営業への引き継ぎ方を決めるまでを順に整理します。

本記事は「[BtoBマーケティングとは？BtoCとの違い・基本施策・始め方を完全解説](https://start-link.jp/hubspot-ai/btob-marketing/btob-marketing-basics)」シリーズの一部です。

## この記事でわかること

購買段階に合わせた記事や営業資料を設計したい方に向けて、顧客の発言から検討状況をどう確かめ、誰の判断を支える資料を次に渡すかを解説します。

- **購買プロセスの捉え方** — 顧客が今進めている判断を発言と行動から確認し、見立てを変える条件を整理します。
- **購買関与者の役割** — 推進役、決裁者、利用者などについて、確認済みの権限と未確認の役割を分けます。
- **コンテンツマトリクスの使い方** — 段階と関与者を組み合わせ、既存資料で答えられる問いと不足している問いを見つけます。
- **制作と引き継ぎの優先順位** — 資料の共有・更新・新規制作を選び、顧客が次に判断するための確認事項を営業へ渡します。

まず進行中の商談で、顧客が実際に尋ねたこと、回答したこと、まだ確認できていないことを書き出してください。その記録を各節の判断手順に当てはめると、最初に整える資料と次回聞く質問を選べます。

## BtoB購買プロセスを段階で捉える

購買の流れは、課題認識、情報収集、比較検討、意思決定、導入・評価に分けて整理できます。ただし、顧客がこの順に進むわけではありません。ある担当者が候補を比較していても、後から参加した承認者は課題の説明を求めることがあります。段階は商談全体に固定するラベルではなく、その時点の問いに必要な情報を見立てるために使います。

次の表で各段階の顧客の考えと確認事項を整理しています。顧客の発言と確認できた判断事項を照らし合わせ、該当する段階を確認してください。判断事項が確認できない場合は段階を決めつけず、次回の対話で確認してください。

**「期間の目安」は商談期間の予測や段階の判定には使わないでください。**

導入後の評価も、期間の経過や効果が見えたかどうかだけで終えず、検討時に合意した目的と確認方法に照らして見直します。

| 段階 | 名称 | 顧客の状態 | 期間の目安 |
| --- | --- | --- | --- |
| 第1段階 | 課題認識 | 業務上の問題や改善機会に気づく | 比較的短いことが多い |
| 第2段階 | 情報収集 | 解決策の選択肢を広く調査する | 短〜中程度 |
| 第3段階 | 比較検討 | 候補を絞り込み、詳細に比較する | 長くなりやすい |
| 第4段階 | 意思決定 | 最終候補を選定し、稟議を通す | 社内手続きにより変わる |
| 第5段階 | 導入・評価 | 導入して効果を検証する | 効果が見えるまで継続 |

段階を見立てる際は、「顧客が尋ねたこと」「すでに決めたこと」「次に決めたいこと」を分けます。例えば、複数の製品名を挙げていても、比較条件を説明できなければ、先に選定基準を整理する情報が必要です。逆に基礎記事から問い合わせた顧客でも、契約条件を具体的に尋ねているなら、その問いを扱える担当者へつなぎます。

次の図も、購買段階に合わせて資料を考える際の出発点です。段階だけで資料を決めず、誰が何を知りたいかを併せて確認します。

![購買段階に合う資料を示す図](https://start-link.jp/hubfs/blog/screenshots/generated/X-15_figure_r1005_01.png)

### 課題認識と情報収集では、解決策を急いで絞らない

課題認識の段階では、顧客が日常業務の違和感に気づいていても、何を解決したいか説明できるとは限りません。まず「どの作業で困るか」「誰に影響するか」「今はどう対応しているか」を聞きます。問題が起こる場面を特定できなければ、製品の比較よりも、業務と課題を整理する記事や質問票が役立ちます。

例えば「担当者ごとに管理表が違い、引き継ぎ時に状況を確認し直している」という相談なら、どの情報が分かれ、誰がどの場面で確認し直すのかを整理します。記録の場所が問題なのか、更新する担当やルールが決まっていないことが問題なのかで、検討する解決策は変わります。顧客が改善したい作業と判断したい条件を説明でき、選択肢を知りたいと話したら、情報収集に進みます。

情報収集では、解決策の種類と選定基準を確かめます。「比較したい」と言われたら、何を比べたいのかを聞きます。運用方法を比べたいなら業務の流れを示す資料、必要な機能を整理したいなら要件を確認できる資料が候補です。要件が定まっていなければ、候補の優劣を示す前に、満たすべき条件と未決定の条件を分けて共有します。[マーケティングファネルとは？BtoB実践での活用法と各段階の施策](https://start-link.jp/hubspot-ai/btob-marketing/btob-marketing-basics/marketing-funnel-btob-guide)も、段階ごとの施策を考える際の参考になります。

### 比較検討では、自社の要件に照らして候補を見る

比較検討では、顧客が候補を絞り、デモや詳細なヒアリングを通じて適合性を確かめます。比較軸には次のようなものがあります。

| 比較軸 | 確認内容 |
| --- | --- |
| 機能・性能 | 自社の要件を満たしているか |
| 価格・コスト | 初期費用、ランニングコスト、ROI |
| 導入実績 | 同業種・同規模の導入事例 |
| サポート体制 | 導入支援、運用サポートの充実度 |
| 将来性 | 製品のロードマップ、企業の安定性 |
| セキュリティ | セキュリティ基準、認証の取得 |

すべての軸を同じ重さで採点する必要はありません。最初に、導入後に行いたい業務、満たせなければ採用できない条件、比較によって確かめたい条件を分けます。現場の作業が判断を左右するなら、実際の手順を想定してデモで確かめます。技術要件が論点なら、影響者が確認したい条件と確認方法を先に特定します。

比較結果には、候補を選んだ理由だけでなく、確認できなかった条件も残します。「デモで操作は確認したが、実際の運用担当は未確認」のように、確認済みの範囲を明示します。残る条件を誰が判断するか明らかなら、その人向けの資料を用意できます。判断する人が分からなければ、資料制作より関与者の確認が先です。

### 意思決定と導入後の評価では、説明する相手が変わる

意思決定では、担当者が候補を支持していても、予算、契約条件、業務への影響について別の関与者が判断する場合があります。「承認に必要な説明は何か」「誰の確認が残っているか」を推進役に聞きます。予算承認が論点なら、費用と期待する変化に加え、試算の前提を示します。運用が論点なら、導入時に誰が何を準備し、どの条件を確認するかを示します。

承認に必要な問いが解消されたら、導入後に何を確かめるかを引き継ぎます。利用者には操作手順、推進役には運用上の課題を見直す材料、決裁者には当初の目的に照らした報告が必要になることがあります。比較時に重視された要件を確認項目として残し、実際の運用で確かめられない項目があれば確認方法を見直します。

## 購買関与者の役割と評価基準を分ける

同じ組織の中でも、導入を提案する人、実際に使う人、予算を承認する人の問いは異なります。資料を渡す前に、誰がどの判断に関わるかを確認します。表の区分を肩書にそのまま当てはめず、顧客との会話で役割と権限を確かめることが大切です。

### 誰が推進し、誰が承認するかを確認する

次の表を使って、商談に関わる人の役割を仮に整理します。人物像は確認の手がかりです。実際の役割は、その人の発言や判断権限を聞いて確かめます。

| 役割 | 英語名 | 説明 | 典型的な人物 |
| --- | --- | --- | --- |
| チャンピオン | Champion | 導入を社内で推進する人。強い熱意を持つ | 現場の課長・マネージャー |
| 決裁者 | Economic Buyer | 最終的な予算承認権を持つ人 | 部長・取締役・CEO |
| 影響者 | Influencer | 意思決定に影響を与える人。専門知識を持つ | 技術リーダー、外部コンサルタント |
| ユーザー | User | 実際に製品を使用する人 | 現場の担当者 |
| ゲートキーパー | Gatekeeper | 情報や業者のアクセスを管理する人 | 調達・購買部門 |
| コーチ | Coach | 社内の情報を教えてくれる味方 | 過去の関係者、紹介者 |

最初の窓口が現場の推進役でも、予算の承認権を持っているとは限りません。「導入を提案するのは誰か」「実務上の適合性を確認するのは誰か」「契約条件を確認するのは誰か」を聞き、分からない役割は「未確認」として残します。相手が別の人を紹介した場合も、その人が何を判断するのか確かめるまでは役割を確定しません。

例えば推進役が「上司に説明したい」と話したら、上司が判断する内容と、説明に使える資料の有無を聞きます。予算を承認する人が別にいるなら、その人に必要な前提も確認します。次の面談で確認する相手と質問が決まれば、役割の整理を行動につなげられます。

実務での応用については[BtoBマーケティングとは？BtoCとの違い・基本施策・始め方を完全解説](https://start-link.jp/hubspot-ai/btob-marketing/btob-marketing-basics)でも紹介しています。

### 同じ候補でも、評価する問いは異なる

役割が分かったら、それぞれがどの基準で候補を見ているか確認します。次の表は、質問を聞き出すための手がかりです。

| 関与者 | 重視する基準 | 知りたいこと |
| --- | --- | --- |
| チャンピオン | 課題解決力、使いやすさ | 「この製品で課題が解決できるか？社内を説得できるか？」 |
| 決裁者 | ROI、戦略適合性、リスク | 「投資に見合うリターンがあるか？経営リスクはないか？」 |
| 影響者 | 技術力、拡張性、セキュリティ | 「技術的に信頼できるか？既存システムと連携できるか？」 |
| ユーザー | 操作性、学習コスト、日常業務への影響 | 「使いやすいか？仕事が楽になるか？」 |
| ゲートキーパー | 価格、契約条件、コンプライアンス | 「予算内か？契約条件は適切か？」 |
| コーチ | 信頼性、対応品質 | 「この会社・営業は信頼できるか？」 |

現場から使いやすさを評価されたのに稟議が進まない場合は、操作説明を追加する前に、決裁者やゲートキーパーに未回答の問いがないか確かめます。予算の話が先行していて利用者の業務への適合性が未確認なら、実際の作業を想定したデモが先です。

評価基準を聞くときは「何を重視しますか」だけで終えず、「その条件は候補を選ぶために必要か」「満たすことを何で確認するか」まで聞きます。条件と確認方法が分かれば、資料を渡した後に判断が進んだか確かめられます。

### 関与者の情報は引き継げる形で残す

関与者ごとに、接点の有無、確認できた役割、重視する評価軸、残っている質問を記録します。発言から確かめた内容と担当者の推測は分けます。例えば「部長が承認者と推測」だけでは次の担当者は動きにくいため、「予算の承認者は未確認。次回、承認の流れを聞く」と記録します。

スプレッドシートとメールに情報が分かれているなら、まず記録を更新する場所と担当を決めます。引き継ぎ先が記録を見て、誰に何を聞くか決められる状態になれば十分です。記録項目は、次の面談や資料選びに使うものから整えます。

## 段階と関与者でコンテンツを選ぶ

コンテンツマトリクスは、購買段階と関与者を交差させ、必要な情報を整理する表です。すべての欄に資料を作るためではなく、顧客の問いに既存資料で答えられるかを確かめるために使います。

使うときは、顧客の質問を「誰が、何を判断するために尋ねたか」とともに該当する欄へ置きます。次に、答えとなる資料、資料内の該当箇所、渡した後に確認したいことを記録します。段階や役割が未確認なら欄を無理に埋めず、確認する質問を先に決めます。この順序なら、資料名だけが並び、使う場面が分からなくなることを防げます。

### 課題認識から情報収集では、比較するための基準を渡す

課題を言葉にしたい人と、解決策を比較したい人では、必要な情報が異なります。次の表は、課題を整理し始めた関与者に案内する内容の例です。

| 関与者 | コンテンツ | 形式 |
| --- | --- | --- |
| チャンピオン | 「○○業界の3大課題」的な課題啓発記事 | ブログ記事 |
| 決裁者 | 「経営者が知るべき○○のリスク」 | 業界レポート、コラム |
| 影響者 | 技術トレンドの解説 | テクニカルブログ |
| ユーザー | 「業務効率化のヒント」的な実用記事 | ブログ記事、SNS |

顧客が解決策の種類を調べ始めたら、次のような資料も選択肢になります。形式の多さではなく、相手が比較したい条件に答えているかを見ます。

| 関与者 | コンテンツ | 形式 |
| --- | --- | --- |
| チャンピオン | 解決策の比較ガイド、選び方の基準 | ホワイトペーパー |
| 決裁者 | 業界動向レポート、同業他社の取り組み | レポート、ウェビナー |
| 影響者 | 技術仕様書、アーキテクチャ解説 | テクニカルドキュメント |
| ユーザー | 製品の使い方動画、デモ | 動画、Webページ |

例えば選定基準を探している人には、機能一覧だけでなく「どの業務条件なら、どの観点を確かめるか」を示すガイドが合います。利用者が日常業務への影響を知りたいなら、現在の作業と導入後に想定する作業を対応させた説明が必要です。

資料を渡した後、顧客が比較条件を言葉にできるか確認します。できなければ、内容が難しいのか、比較する前に課題の整理が必要なのかを聞き直します。条件が明らかになったら、その条件を満たすか確かめられる資料へ進みます。

[リードナーチャリングとは？BtoBで成果を出す7ステップ実践ガイド](https://start-link.jp/hubspot-ai/btob-marketing/lead-generation/lead-nurturing-7-steps-guide)では、情報提供を継続する考え方を扱っています。

### 比較検討と意思決定では、判断材料を役割別に渡す

比較検討では、関与者が自分の評価基準に照らして候補を確かめます。次の表は、その際に使える資料の例です。

| 関与者 | コンテンツ | 形式 |
| --- | --- | --- |
| チャンピオン | 導入事例（同業種・同規模）、比較表 | 事例記事、PDF |
| 決裁者 | ROI試算、投資対効果レポート | 提案資料、シミュレーション |
| 影響者 | 技術検証結果、セキュリティ情報 | テクニカルレポート |
| ユーザー | 無料トライアル、製品デモ | 体験型 |
| ゲートキーパー | 価格表、契約条件、SLA | 見積書、契約書ドラフト |

社内での説明や承認が論点になったら、次の資料も候補です。資料名だけで選ばず、誰が何を判断するために使うかを確認します。

| 関与者 | コンテンツ | 形式 |
| --- | --- | --- |
| チャンピオン | 社内プレゼン用の資料、稟議書テンプレート | PPT、Word |
| 決裁者 | 経営インパクトサマリー、リスク対策 | 1ページサマリー |
| 影響者 | 技術Q&A、導入アーキテクチャ図 | ドキュメント |
| ゲートキーパー | 正式見積書、契約条件の詳細 | 見積書、契約書 |

導入事例を使うときは、顧客が確認したい業務、導入前の条件、事例側で確かめられる条件を並べます。共通点があっても運用体制や対象業務が違えば、その違いを明示します。条件が合う事例がなければ、事例の結果を顧客にも当てはめられるとは判断せず、どの条件を別途確かめるか決めます。

ROI試算では、まず顧客が示した業務量と費用、改善を検討している作業を記録します。次に、確認済みの値と仮置きした前提を分け、前提が変わると結論にどう影響するかを確認します。結果を示す前に、決裁者がどの費用と変化を判断材料にするか聞きます。前提を確かめられない場合は数値の結論を示さず、確認する担当と方法を決めます。

技術評価が進まないときは、影響者が尋ねた要件を列挙し、既存資料で回答できる範囲と担当者の確認が必要な範囲を分けます。回答を得た後、その要件が満たされたと判断する方法まで確認できれば、意思決定に必要な資料へ進めます。

### 導入後の資料も、検討時の約束につなげる

導入後に使う資料は、検討中に重視された要件と対応させます。次の表を見ながら、どの関与者が何を確認するか整理できます。

| 関与者 | コンテンツ | 形式 |
| --- | --- | --- |
| チャンピオン | 導入成功のベストプラクティス | ガイド |
| ユーザー | 操作マニュアル、トレーニング動画 | 動画、ヘルプセンター |
| 影響者 | API連携ガイド、カスタマイズ手順 | テクニカルドキュメント |
| 決裁者 | 定期効果報告、ROI実績レポート | レポート |

例えば、日常業務の負担が選定時の論点だったなら、操作手順を渡すだけでなく、どの作業を新しい運用へ移し、誰が定着状況を確認するか決めます。検討時に確認したいと合意した項目が運用記録から分からない場合は、報告の結論を急がず、確認方法を整えます。運用で新しい課題が見つかった場合は、当初の要件と分けて記録し、見直す対象を決めます。

## コンテンツ制作の優先順位を決める

優先順位は、資料の種類や制作しやすさだけで決めず、自社の商談で次の判断を妨げている問いから決めます。以下の表は検討の出発点です。「先に検討」に入っている資料でも、顧客から該当する問いが出ていなければ、制作を急ぐ必要はありません。

| 優先度 | コンテンツ | 理由 |
| --- | --- | --- |
| 先に検討 | 導入事例（チャンピオン向け） | 比較検討段階で影響力が大きくなりやすい |
| 先に検討 | ROI試算（決裁者向け） | 意思決定の最終判断材料になる |
| 次に検討 | 解決策ガイド（情報収集段階・全員向け） | ファネル中盤で幅広く使える |
| 次に検討 | 稟議支援資料（チャンピオン向け） | 稟議が止まったときに使いやすい |
| 状況に応じて | 課題啓発記事（認知段階） | 長期的なリード獲得の土台になる |
| 状況に応じて | 技術ドキュメント（影響者向け） | 技術評価で止まりにくくなる |

制作を段階的に進める場合は、次の表のように並べて考えられます。ただし、Phaseの順番は固定の計画ではありません。最初に確かめるのは、進行中の商談でどの問いが残っているかです。

| Phase | 期間 | 制作するコンテンツ |
| --- | --- | --- |
| Phase 1 | 最初に着手 | 導入事例、ROI試算ツール、稟議支援テンプレート |
| Phase 2 | 次に着手 | 解決策ガイド（ホワイトペーパー）、比較表、技術資料 |
| Phase 3 | 余力が出てから | 課題啓発ブログ記事、ウェビナーコンテンツ |
| Phase 4 | 中長期 | 関与者別のコンテンツバリエーション、動画コンテンツ |

### まず、既存資料と顧客の質問を突き合わせる

直近の問い合わせや商談を振り返り、「どの段階で、誰から、何を聞かれたか」を書き出します。質問は「事例が欲しい」などの資料名だけで記録せず、「社内で業務への適合性を説明したい」など、その資料で進めたい判断も確かめます。

次に、質問へ答えられる公開記事、営業資料、導入時の案内があるかを確認します。資料の有無だけでなく、対象読者、前提となる条件、現在の顧客の問いに合っているかまで見ます。答えとなる資料があるのに渡されていなければ、共有場所と渡すタイミングを整えます。資料の条件が古い、または質問の一部にしか答えていないなら更新します。回答そのものが存在しない場合に、新規制作へ進みます。

例えば推進役が社内説明用の事例を求めている場合、既存事例に共通する業務と異なる条件を示せるなら、まずその事例を使えます。共通点を確認できなければ、事例を増やす前に顧客が説明したい条件を聞きます。こうして、資料を作る判断にも根拠を持たせます。

### 検討が止まる理由に合わせて制作する

推進役が社内説明で止まっているなら、導入目的、比較した条件、残る課題を説明できる資料が候補です。決裁者が投資判断を保留しているなら、試算の前提と期待する変化を整理します。技術評価で止まっているなら、影響者が尋ねた要件への回答を優先します。

一方、顧客がまだ課題を説明できないなら、導入事例や稟議資料より、業務上の問題を整理できる記事が先になります。**企業様によって最適な形は異なります。** 制作順を決めるときは、資料の種類より「未回答の問いが次の判断を妨げているか」を優先してください。問いが特定できなければ、制作に着手する前に営業と顧客への確認方法を決めます。

### 小さく作り、利用後の質問で直す

最初からマトリクス全体を埋めず、商談で実際に出た問いに対して既存資料の更新や短い説明資料で答えられるか試します。制作時には、対象となる関与者、答える問い、判断に使う条件を明記します。渡した後は、顧客の疑問が解けたか、別の関与者から新しい質問が出たかを営業と確認します。

同じ疑問が残るなら、文章量を増やす前に、前提条件、対象読者、説明の順序を見直します。別の関与者の質問に移ったなら、その役割の欄へ問いを記録します。資料を見直す条件を「使われたか」だけで決めず、「どの判断に使われ、何が残ったか」で捉えます。

## マーケティングと営業の引き継ぎを設計する

マーケティングと営業が共有したいのは、問い合わせがあった事実だけではありません。顧客が何を調べ、誰が何を判断し、どの問いが残っているかです。引き継ぎ時にこの経緯を渡せば、営業は同じ質問を繰り返す前に、次の会話で確かめることを決められます。

### 段階ごとに、担当する支援を変える

次の表は、各段階での支援を考える出発点です。担当部署を固定する表として使わず、顧客の質問に答えられる人へつなぐために使います。

| 購買段階 | 主担当 | マーケティングの役割 | 営業の役割 |
| --- | --- | --- | --- |
| 課題認識 | マーケティング | コンテンツで課題を顕在化 | — |
| 情報収集 | マーケティング | 有益な情報を提供しリードを獲得 | — |
| 比較検討 | マーケ＋営業 | コンテンツで比較を支援 | ISがフォロー、ニーズ確認 |
| 意思決定 | 営業 | 稟議支援資料の提供 | FSが提案・交渉 |
| 導入・評価 | CS | 活用コンテンツの提供 | CSがオンボーディング |

情報収集中でも具体的な要件が示されれば、営業が確認する必要があります。比較検討中でも課題の定義が曖昧になったら、基礎的な説明へ戻ります。担当を変える条件は段階の名称だけで決めず、質問の内容、回答に必要な確認事項、その回答を持つ担当者から判断します。

引き継ぎ時には「何を回答してほしいか」も明記します。例えば技術要件への回答が必要なら、顧客が示した条件と未確認の点を添えます。受け取った担当者が回答できない場合は、追加で誰に確認するかを決め、顧客への返答に必要な情報を途切れさせないようにします。

### 引き継ぐのは接点だけでなく、判断の経緯

営業へ渡す際は、閲覧した資料名に加え、顧客が明示した課題、検討中の選択肢、接点のある関与者、回答済みの問い、未回答の質問を残します。閲覧履歴から推測した関心と、会話で確認できた事実は分けて記録します。資料を見た人が決裁者かどうかは、面談などで確かめるまで確定させません。

例えば「比較ガイドを閲覧」とだけ伝えるより、「現場の管理表を統一したいと発言。比較したい条件は未確認。次回、利用者と承認者、候補を外す条件を聞く」と記録すると、次の会話を組み立てられます。複数の表計算ファイルやメールに経緯が分かれている場合は、まず記録の置き場所と更新担当を揃えます。引き継ぎ先が記録を見て「誰に何を聞き、どの資料を渡すか」を決められなければ、項目や書き方を見直します。

### CRMは購買判断の流れをつなぐために使う

CRMやMAツールを使う場合も、入力する項目は次の面談や資料選びに使うものから決めます。例えば、段階の見立て、関与者の役割、確認済みの判断材料、未回答の質問、次の確認事項です。入力が続いていても次の行動に使われていない項目は、必要性や記入ルールを見直します。

まず自社の商談に合わせて、各段階に進んだと判断する根拠を決めます。「比較検討」の記録なら、候補名があるだけでなく、比較する条件が確認できているかを見ます。条件が未確認なら、その状態も残します。そのうえで、どの質問が解消されたら次へ進むか、誰へ情報を渡すかを記録します。段階の見立てが担当者によって異なる場合は、名称を増やす前に判断の根拠を揃えます。[HubSpotのMA（Marketing Hub）とは？機能一覧と、実務での活用・導入での注意点を徹底解説！](https://start-link.jp/hubspot-ai/hubspot/hubspot-features/hubspot-marketing-hub)も、活用方法を検討する際の参考になります。

## コンテンツマトリクスを運用し、改善する

**マトリクスを作った後は、欄が埋まったかどうかではなく、渡した情報によって顧客が次の判断に進めたかを振り返ります。**

質問、渡した資料、顧客の反応、残った疑問を並べると、段階の見立て、渡し方、資料の内容のどこを見直すか決められます。

### 資料が使われない理由を分けて考える

資料が使われていないときは、営業が存在を知らないのか、顧客の問いと合っていないのか、内容の条件が古いのかを分けて確認します。

- 営業が見つけられない資料なら共有場所を整えます。
- 見つけても渡せないなら、誰のどの問いに使うかを明確にします。
- 顧客へ渡したのに質問が解けなければ、対象読者、見出し、前提条件、説明の順序を見直します。

特定の関与者から同じ質問が繰り返され、答えとなる資料もなければ、その欄を制作対象として検討します。制作前に「誰のどの判断に使うか」を記録し、渡した後に同じ問いが残ったか確かめます。問いが解消しても別の判断で止まったなら、最初の資料を増やすのではなく、新たに残った問いを扱います。

### 段階の見立てが外れたら、顧客の問いへ戻る

比較資料を案内した後に、顧客が課題の整理から相談し直すことがあります。その場合は解決したい業務上の問題を聞き直し、必要なら基礎的な情報へ戻ります。反対に、基礎記事から接点が始まっていても、契約条件や導入計画を具体的に尋ねているなら、その問いへの回答を優先します。

**質問が変わったら段階の見立てを更新します。**

同じ疑問が残るなら、資料の内容か説明方法を直します。新しい関与者が加わった場合は、その人に必要な前提情報を確認します。この見直しを商談の記録へ戻し、「次に聞く質問」「次に渡す資料」「判断を確かめる担当」を決めます。

## よくある質問

### 購買段階は一方向に進むものですか？

いいえ。前の段階に戻ったり、複数の段階に関わる問いが同時に出たりします。段階は今必要な情報を選ぶ目安として使います。新しい関与者が基礎情報を求めたら、その人の疑問へ戻ります。何を判断するための情報かを確認し、必要な条件が揃ったら次の資料を選びます。

### 現場担当者には評価されるのに、稟議が進まないのはなぜですか？

現場の推進役と決裁者では、判断する内容が異なるためです。まず承認を保留している人と、その人が確認したい投資の前提、業務への影響、契約条件などを確かめます。問いが分かれば、既存資料を渡すか、不足する説明を用意するか判断できます。承認者や保留理由が未確認なら、推測で稟議資料を作る前に推進役へ確認します。

### コンテンツはどれから作ればよいですか？

自社の商談で次の判断を妨げている未回答の質問から選びます。既存資料で答えられるなら、先に営業が見つけて渡せる状態にします。資料があっても条件が合わなければ更新し、答えが存在しなければ、質問した人と判断項目を特定して制作します。渡した後に何を確認するかも制作時に決めておくと、見直すべき箇所が分かります。

### 関与者の役割が分からない場合はどうしますか？

肩書から決めつけず、誰が利用し、誰が評価し、誰が承認するかを会話で確かめます。確認できていない役割は未確認として残し、次の面談で聞く質問を記録します。役割が明らかになったら、その人が判断する条件を聞き、合う資料を選びます。

## まとめ

BtoB購買プロセスを捉えるには、顧客が今どの判断を進めているかと、その判断に誰が関わっているかを一緒に見ます。課題を言葉にする情報、候補を比較する材料、社内で承認を得る資料、導入後に評価するための案内は、それぞれ使う場面が異なります。

進行中の商談から始めるなら、次の順序で確認してください。

1. 顧客が示した課題、比較条件、未回答の質問を書き出します。発言で確認したことと推測を分けます。
2. 質問した人の役割と、答えになる既存資料の有無を確かめます。役割が不明なら、次に確認する相手と質問を残します。
3. 資料があれば共有または更新し、答えがなければ判断を止めている問いに絞って制作します。判断に必要な前提が揃わなければ、先にその確認を進めます。
4. 資料を渡した後に残った疑問を確認し、段階の見立て、資料の内容、次に対応する担当者を見直します。

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### 今枝 / Imaeda

 株式会社StartLink 代表取締役。累計150社以上のHubSpotプロジェクト支援実績を持ち、Claude CodeやHubSpotを軸にしたAI活用支援・経営基盤AXのコンサルティング事業を展開。  
 HubSpotのトップパートナー企業や大手人材グループにて、エンタープライズCRM戦略策定・AI戦略ディレクションを経験した後、StartLinkを創業。現在はCRM×AIエージェントによる経営管理支援を専門とする。

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  "url" : "https://start-link.jp/sync/moneyforward"
}
```

```json
{
  "@context" : "https://schema.org",
  "@id" : "https://start-link.jp/#product-sync-chatwork",
  "@type" : "SoftwareApplication",
  "applicationCategory" : "BusinessApplication",
  "author" : {
    "@id" : "https://start-link.jp/#organization"
  },
  "description" : "HubSpotとChatworkを連携。ワークフローからChatworkのルームへ通知を送り、CRMカード上で最新のやり取りの確認と返信ができ、紐付けたルームの新着メッセージをHubSpotのノートとして自動で記録するHubSpot連携アプリ。",
  "featureList" : [ "ワークフローアクション「Chatworkに通知」（取引・会社・コンタクト・チケット対応）", "送信先ルームIDとメッセージ本文にHubSpotのプロパティを差し込み", "取引・会社・コンタクトとChatworkルームの紐付け（全プラン無制限）", "CRMカードにルームの最新100件のメッセージを表示（Professionalプラン以上）", "CRMカードからChatworkへメッセージを送信（Professionalプラン以上）", "紐付けたルームの新着メッセージをHubSpotのノートへ自動記録（Enterpriseプラン限定）", "引用や装飾を、HubSpotのノートでも読みやすい見た目のまま記録", "OAuth接続とAPIトークン接続（SAML/SSO環境向け）に対応" ],
  "installUrl" : "https://ecosystem.hubspot.com/marketplace/listing/sync-for-chatwork-bystartlink",
  "name" : "Sync for Chatwork",
  "offers" : [ {
    "@type" : "Offer",
    "description" : "通知 月10件まで・ルーム紐付け無制限",
    "name" : "Free",
    "price" : "0",
    "priceCurrency" : "JPY"
  }, {
    "@type" : "Offer",
    "billingIncrement" : "P1M",
    "description" : "通知無制限・CRMカードで最新100件の表示とメッセージ送信",
    "name" : "Professional",
    "price" : "3000",
    "priceCurrency" : "JPY"
  }, {
    "@type" : "Offer",
    "billingIncrement" : "P1M",
    "description" : "Professionalの全機能＋メッセージ同期（30分ごと）",
    "name" : "Enterprise",
    "price" : "10000",
    "priceCurrency" : "JPY"
  } ],
  "operatingSystem" : "Web",
  "url" : "https://start-link.jp/sync/chatwork"
}
```